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7 básicos para el análisis de redes y la inteligencia de fuente abierta

La inteligencia de fuente pública, que incluye el [[análisis de redes sociales]] en sus fundamentos, es la base un nuevo tipo de saber orientado no sólo a entender el mundo de las redes distribuidas y la descomposición, sino a preparar comunidades, emprendimientos y habilidades personales capaces de transformarlo.

La inteligencia de fuente pública, que incluye el análisis de redes sociales en sus fundamentos, es la base un nuevo tipo de saber orientado no sólo a entender el mundo de las redes distribuidas y la descomposición, sino a preparar comunidades, emprendimientos y habilidades personales capaces de transformarlo.

Introducción: una autocrítica

A lo largo de la historia de las Indias no sólo hemos generado este tipo de conocimientos, también hemos intentado transmitirlo. Si en el primer caso podemos estar bien orgullosos de los resultados, en el segundo en cambio hemos de ser profundamente autocríticos: el método «artesano» implícito en sistema de integración no ha sido capaz de formar completamente a ningún analista más allá de las tres personas que hemos hecho hasta ahora todo el proceso, desde los básicos -«Resiliencia!»- hasta los análisis de coyuntura y los informes para clientes. El formato que creamos para que nuestros aprendices practicaran en un terreno intermedio -los miniposts de Latoc.info- se ha demostrado insuficiente para dar el salto en un periodo relativamente corto: dado que ningún aprendiz de los que hemos tenido ha conseguido todavía pasar de fase y poder convertirse en socio colaborador, ninguno ha tenido experiencia tampoco en fundamentar y sacar adelante un proyecto de inteligencia. De hecho, sólo Manuel está cerca de terminar el segundo año de los tres que conforman el periodo formativo básico de un indiano y nadie ha llegado hasta ahora tan lejos como él. Por eso cuando hemos necesitado refuerzos sólo hemos podido contar en este mercado nuevo con dos «seniors»: Carlos Schwartz y Jesús Pérez Triana, este último especializado en un ámbito colindante pero metodológicamente similar, el de los nuevos conflictos armados. Nuestro proyecto más querido de cooperativa asociada, Fondaki, va retrasando una y otra vez su momento de arranque.

Todo esto no quiere decir que el paso por distintos niveles de la formación y preparación indiana no haya aportado a los que pasaron por ella. Al revés, nos sentimos orgullosos del conocimiento que se llevaron unos y otros, pero dado que el análisis no es el único ámbito en el que se forman nuestros aprendices, el nivel específico en este tema es todavía básico y cuando las necesidades que enfrentamos en los proyectos que nos llegan y nos planteamos son mucho más sofisticados. De ahí nuestra necesidad de crear, más allá del propio mecanismo interno de formación de nuestra gente, un espacio nuevo dedicado a preparar analistas. Pero ¿desde dónde arrancar?

Los 7 básicos

  1. Marco teórico básico. Hace ahora siete años, en 2004, publicamos nuestra primera entrega de un curso de análisis de redes que se convertiría luego en el primer material formativo disponible en la red sobre análisis dinámico de redes sociales. Daba las bases teóricas para superar los enfoques estructuralistas, centrados en los conceptos estáticos de la teoría de grafos y los modelos de «percolación». En ese momento arrancábamos con nuestro primer cliente de inteligencia y necesitábamos dotarnos de un fundamento teórico minimamente sólido.
  2. Metodología para mapeos sencillos. El siguiente paso -útil tan sólo en proyectos muy básicos de marketing en red- es el mapeo de redes de influencias en la web, los servicios de redes sociales y sobre todo la blogsfera.
  3. Selección y clasificación de fuentes públicas. Desarrollar listados de fuentes no es sólo encontrar feeds y medios de referencia -que sirven apenas para trazar grandes líneas- sino otras más pequeñas y valiosas, pero también y sobre todo saber situarlas en un contexto relacional (social, político, comercial, etc.) que permita mantener una distancia crítica y enmarcar los enunciados que obtengamos de ellas. Por ejemplo, hoy día es imposible obtener información válida de un diario tan relevante como «Clarín» sin conocer cuáles son sus conflictos con el actual ejecutivo argentino y sus alianzas y disputas con otros medios. Entender las editoriales de «El País» sin remontarnos a las relaciones de PRISA con el gobierno de Felipe González, sus conflictos en torno a la televisión satelital, el cable y el fútbol con el gobierno de Aznar y sus desencuentros con el de Zapatero. ¿Alguien puede pensar que es diferente en los medios griegos, rusos, brasileños o kazajos? ¿Que lo es menos en medios marginales o muy especializados en cualquier lugar del mundo?
  4. Redes de antenas y contrastes. En la serie televisiva «Rubicon», un viejo analista obsesivo lo definía muy bien:

    Nuestro trabajo consiste en encontrar los puntos, luego conectar los puntos, después entender los puntos. (…) Los puntos están ahí fuera, en el mundo. En pequeños trozos de información, en miles de señales y signos que podemos exprimir del embrollo de datos. Un hombre esperando el autobús en Caracas, una mujer comprando verduras en un mercado argelino, unos adolescentes fornicando en un sótano de Liverpool. ¿Cuál es la conexión? ¿Cúal es el relato?

    Si las fuentes nos dan puntos aparentemente inconexos, lo primero es limpiar, descubrir cuáles son esas piezas de información que aportan algo. Lo que parece más loco de nuestro trabajo a ojos externos, incluso cuando mantenemos en mínimos el análisis, son los primeros contrastes. Eso requiere trabajar una red desde el primer día y en medio mundo de gente a la que tengamos confianza para preguntar y cuyo contexto y posicionamiento a su vez sepamos encuadrar. Es imposible ser un buen analista sin una experiencia vital nómada o al menos sin que una parte complementaria del equipo patee el mundo creando redes propias para el contraste (algo que en las grandes organizaciones puede suplirse con los «expatriados», pero en nuestro sistema formativo exige viajar y ganar la experiencia de crear redes de confianza a miles de kilómetros por uno mismo, no sólo virtuales sino también -y es fundamental en un momento- presenciales.

  5. Conectar los puntos requiere formación económica y marcos teóricos. Una empresa manufacturera local quiere descubrir nuevos mercados. Una distante región planea desarrollar su infraestructura y podría requerir de esas manufacturas. Una potencia regional cercana tiene capacidad para ganar grandes contratos en el origen de la demanda potencial planeada pero carece de la tecnología para hacer ofertas competitivas. ¿Es posible plantear un proyecto integral con su industria auxiliar? ¿Sobre qué base? Un analista requiere para hacer hipótesis de un conocimiento específico que va más allá del tratamiento de la información misma. Debe saber pensar como un gestor, hacer grandes estimaciones de volúmenes de inversión, márgenes, capacidades productivas, entender al menos cómo son y a qué responden las infraestructuras energéticas, la estructura institucional y económica. No hace falta estudiar una carrera de Económicas para eso, hace falta estudiar más: estudiar la economía industrial, los grupos de poder y las redes comerciales de cada una de las grandes regiones del mundo. Y hemos de ser capaces de enseñar eso, bloque a bloque o cuando menos que venga de casa por una trayectoria profesional previa. Los miniposts de Latoc.info son un ejemplo de ejercicio de preparación para esta fase del trabajo, su función principal es detectar las carencias técnicas de sus autores y poder empoderarlos con nuevos conocimientos específicos.
  6. Generar sentido requiere referencias y práctica. De nada sirve tener los puntos y conectarlos, si no se generan relatos más amplios. No basta con leer los grandes clásicos, hay que fundamentar alternativas, críticas a los modelos geopolíticos y comerciales clásicos. Eso es «un mucho de estudio» y aún más «de trabajo de mesa», es decir de discusión colectiva, de conversación y escucha.
  7. Un tipo humano, un trabajo de equipo. El analista se hace pero también nace. Es un tipo humano apasionado, casi obsesivo, que roba minutos al día para leer un poco más, que caza nuevas fuentes y propone nuevos relatos como si fueran tesoros que lleva a la mesa para su digestión en común. El buen analista es un hacker de la información pública alentado por una ética hacker de verdad, aquella donde el reconocimiento es necesariamente interno. Porque tampoco lo olvidemos: la inteligencia es un trabajo de equipo por eso los R! llevan firma colectiva aunque muchos días los haga una sola persona. La cotidianidad de este trabajo es excitante… pero ha de ser también necesariamente discreta: no se cuenta más que una parte en público, no se buscan «medallas» ni hay nada más contraproducente que esperar del cliente algo así como «reconocimiento intelectual». El cliente quiere resultados útiles. Nosotros somos sus proveedores de inteligencia comercial, no aspirantes a sustituir a sus columnistas de cabecera.

Algunas pistas extra

Tras el post anterior, hemos comenzado en este a delinear los básicos para poder ofrecer una formación de nuevo tipo. No es el único tipo de habilidades que los nuevos tiempos requieren. Hacen falta gestores también, claro. Pero si lo pensamos esos gestores no son los de toda la vida, no son MBAs expertos en teoría del caso. Necesitan por supuesto manejar bien un cuadro de mandos empresarial para poder moverse en el mercado, pero también habilidades nuevas como la formación en análisis e inteligencia que apuntábamos. Aunque también otras, como trabajar en entornos de democracia económica o dirigir emprendimientos basados en una ética hacker del trabajo para los que nadie ofrece todavía un curriculum.

Seguiremos en ello. :-)

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