Cómo salir de la crisis

Seis propuestas para enfrentar el cambio de sistema productivo desde la internacionalización

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Cómo salir de la crisis

Índice

  1. Información general sobre este libro
  2. Introducción
  3. La complejidad de la globalización
  4. Un poco de historia
  5. El tsunami que viene
  6. Las macrotendencias visibles
  7. Las macrotendencias ocultas
  8. Los BRIC
  9. De la internacionalización a la transnacionalización
  10. La evidencia
  11. El impacto a medio y largo plazo
  12. La rentabilidad
  13. Los poderes públicos y el impulso de la internacionalización
  14. Desarrollo de las diferentes áreas de actuación
  15. Conclusiones
  16. Notas

Información general sobre este libro

Créditos y reconocimientos

Este libro recopila materiales cedidos al Dominio Público en 2010 por Josu Ugarte, Presidente de Mondragón Internacional.

La maquetación y el diseño de la edición en papel son obra de Beatriz Sanromán y Beto Compagnuci que también ceden su aportación al dominio público.

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Introducción

Este libro pretende ofrecer una repuesta a la actual crisis desde la perspectiva de la PYME industrial, uno de los principales graneros de empleo en el país. Va dirigido al público en general, con el fin de compartir un análisis somero del impacto de la globalización en la competitividad de la empresa española, y en especial a la administración pública ya que sostenemos que sin el soporte público para impulsar las palancas que vamos a proponer será difícil que la PYME pueda sobrevivir.

La razón que nos impulsa a escribir este libro es la necesidad de compartir una lectura homogénea de los cambios que está sufriendo el mundo como consecuencia del proceso de globalización. Tras nuestras muchas conversaciones con responsables políticos y ejecutivos creemos que la mayoría no es consciente del alcance del cambio, lo que representa un peligro enorme para el país, ya que no tomarán las decisiones oportunas sin antes imbuirse de la realidad exterior. Y esto no es tan sencillo.

Viajar a los diferentes países da una idea de lo que acontece y de las tendencias que vienen, pero la verdadera experiencia nace de la vida en esos países: de trabajar día a día en ellos, de llevar a los niños a la guardería, de comprar en el supermercado y de discutir con policías, funcionarios, fontaneros… Y si esto no es posible tenemos que desarrollar relaciones con personas «multiculturales» que cuenten detalladamente lo que está ocurriendo en el mundo, especialmente en los países emergentes. La capacidad de escucha emerge como una competencia clave y la humildad es su semilla.

Este libro tratará de dar algunas de las claves necesarias para entender el nuevo mundo y lo que está pasando. La empatía y la capacidad multicultural son, a nuestro modo de ver, las herramientas capaces de hacernos ver la realidad sin prejuicios nacionales y permitirnos proyectar el país ante esta nueva realidad consecuencia de la globalización.

Hace siete años, entramos en una ligera decadencia en cuanto a actitud se refiere. Comenzamos a tener buenos resultados, éramos competitivos y estábamos encantados de conocernos. Mientras, los países del Este y más silenciosamente los asiáticos, comenzaban a espabilar.

Desde hace cuatro años no somos competitivos. Tenemos unos niveles de absentismo prohibitivos y nuestra competitividad ha caído drásticamente. El problema es que nos acabamos de dar cuenta.

Cuando por fin me decidí a escribir este libro, me asaltaban muchos temores sobre cuál sería la expectativa que generarían estas líneas. Me anima la escasa comprensión sobre el fenómeno de la globalización que he encontrado tanto en el sector privado como en la administración pública y lo que es más preocupante, el tremendo impacto que va a tener en nuestras vidas a muy corto plazo, en los próximos tres años.

Tuve la suerte de ser entrevistado por Thomas Friedman en el 2003, en Wroclaw (Polonia), en el curso de su visita a diferentes países para escribir The world is flat1. En aquella entrevista le comenté que

La gente de mi país no tiene ni idea de lo mucho que necesita cambiar si quiere conservar lo que tiene. El peligro para ellos es enorme. No se dan cuenta de lo rápido que todo esto está sucediendo.

Esto fue en el 2003 y creo que todavía, desgraciadamente, está de actualidad. Las discusiones que he compartido con ejecutivos con experiencia internacional y con economistas de primer nivel me han animado a proponer una serie de acciones que, a todos ellos, les han parecido interesantes. Debo reconocer que algunos han mostrado más entusiasmo con unas propuestas que con otras dependiendo del sector donde operan.

En lo que sí han coincidido todas las personas con las que he conversado es en la necesidad de mantener la industria en nuestro territorio como elemento generador de riqueza, de empleo y de innovación. No somos un país céntrico en el que podamos desarrollar servicios como Austria, Suiza o Bélgica o países que además de ser céntricos tienen puertos de referencia como Holanda, Francia o Alemania. Estamos en el extremo de Europa, con un continente extremadamente pobre al sur: Africa tiene un PIB de 2,4 billones de dólares, equivalente al PIB francés, lo que limita nuestro desarrollo al menos a corto plazo, aunque el potencial del continente africano y nuestra acción diplomática allí podría posicionarnos como país de referencia y conseguir negocios que permitan el desarrollo a ambas orillas del Estrecho.

Estas propuestas se dirigen principalmente a la industria y a las PYMEs industriales aunque algunos de los temas que abordamos afectarán también a grandes multinacionales, especialmente la diplomacia corporativa. Tienen dos objetivos relacionados entre sí pero con un alcance estratégico diferente.

En primer lugar ayudar a las PYMEs a ganar una mayor comprensión de la situación actual y mejorar su posicionamiento estratégico a corto y medio plazo.

En segundo lugar diseñar una estrategia de llegada a las nuevas potencias medias a través de un trabajo de inteligencia apoyado en un esfuerzo de diplomacia corporativa.

Esta estrategia combina estructuras privadas y públicas con diplomacia propia de las empresas. La propuesta de valor parte del desarrollo de infraestructuras de todo tipo. Este tipo de proyectos permiten una presencia estructural –ingresos recurrentes– aprovechando las plataformas productivas existentes en España para los productos de mayor valor añadido e instalando plataformas productivas en países de bajo coste (o LCC –Low Cost Countries).

Esto último se concretaría en la creación de parques industriales para propuestas de valor más económicas. Blindaríamos así nuestra oferta posicionándonos en todos los segmentos.

Argumentaremos que el esquema actual de exportación desde España de productos con tecnologías medias para sectores maduros no es competitivo y que en lugar de abandonar esas industrias deberíamos consolidarlas invirtiendo en estructuras productivas en países de bajo coste. De este modo podríamos mantener el empleo aquí.

Hace diez años España era el país de bajo coste en Europa Occidental. Ahora nos hemos convertido en un país de coste alto.

Solamente con inversión en innovación no podremos mantener los puestos de trabajo. Esta inversión es absolutamente necesaria para seguir generando nuevos negocios pero necesita mucho capital y muchas personas, recursos de los que otros países, entre ellos los emergentes, disponen en mayor abundancia.

Hemos de ver el mundo como lo que ahora es: un gran mercado, estándar para la producción pero muy local para la venta. Como dice Parag Khana2:

La globalización ahora forma parte de la estrategia de cada sociedad para sobrevivir y progresar.

Esperemos entenderla y consensuar un diagnóstico que nos permita encararla y modificarla. Nos va el futuro en ello y no disponemos de tiempo.

La complejidad de la globalización

Uno de los principales problemas de la economía española es la falta de comprensión del entorno turbulento en el que nos encontramos y que va a continuar al menos durante los próximos cinco años. Llevamos dos años sin entenderlo. Hasta que no consensuemos una comprensión profunda de las complejas consecuencias de la globalización, no seremos capaces de accionar palancas que consigan sacar al país de la recesión en la que ha entrado y de la que no va a salir.

La palabra agua no moja; hay que tirarse a la piscina para darse cuenta de ello.

Esta frase de Álex Rovira define perfectamente las reacciones ante la globalización. Todo el mundo la conoce, nos hemos hartado de hablar de ella, pero en realidad, pocas personas entienden lo que realmente significa y sus implicaciones. Sin esta comprensión, los cambios de modelo productivo y las herramientas al alcance de las autoridades públicas son disparos al aire. Necesitamos saber exactamente a qué apuntar.

¿Porqué la globalización ha añadido complejidad al mundo empresarial? Pues sencillamente porque ha multiplicado exponencialmente las variables a controlar por parte de las empresas y sus directivos. Entre ellas las siguientes:

1. Clientes

  • Segmentación: Comprensión de las necesidades de los clientes en entornos culturales totalmente diferentes con valores, costumbres y comportamientos desconocidos para nosotros hasta este momento.
  • Hipersegmentación en los mercados maduros tradicionales, donde conviven nuevos consumidores con edad avanzada junto a la generación playstation: desleales respecto a la marca, impacientes, hedonistas,…
  • Personalización: Capacidad de modificar la oferta o la propuesta de valor en función de los segmentos específicos en los diferentes países. Qué produzco, dónde, cómo resuelvo posicionamientos empresariales diferentes en diversos países con el mismo producto.
  • Canales de distribución:
    • Optimización de canales de distribución absolutamente diferentes de los que conocemos: transporte y venta desde el propio camión (Marruecos), países con aduanas internas (India), transporte marítimo fluvial (China, río Yangtzé), venta por Internet… Aparición de nuevos players que transforman una cadena de valor más o menos estable durante los últimos 40 años.
    • Distribuidores que son productores al mismo tiempo, que son mayoristas y minoristas. Cadenas de valor integradas en un país, desintegradas en otros, niveles de precio diferentes para el mismo producto y la misma marca.

2. Innovación

  • I+D global o local: ¿Ponemos nuestros recursos en la casa matriz o los ubicamos en cada mercado para lograr una mayor sensibilidad a las necesidades de los clientes? ¿Cómo se gestiona esto? ¿Es eficaz? ¿Tenemos el talento necesario para conseguirlo?
  • Alianzas: Desarrollamos alianzas con universidades y otros centros tecnológicos competidores para reducir costes en el desarrollo de los productos y competir en marca o en canales de distribución. Las alianzas deben ser con competidores directos o con otras empresas que tengan tecnologías similares (electrónica de consumo y elementos fotovoltaicos) para abordar nuevas soluciones conjuntamente.
  • Talento: ¿Buscamos talento externo para incorporar una nueva visión en los equipos actuales o incorporamos talento local que conoce la casa matriz y la cultura de los accionistas, los formamos y los enviamos como expatriados y de esta manera aseguramos una correcta colaboración?

3. Visión estratégica

  • Ventas: ¿En qué mercados o países invertimos con delegación propia y en cuáles a través de un distribuidor, representante o comisionista?
  • Compras: ¿Compramos en países de bajo coste? ¿Cuántos compradores necesitamos? ¿Dónde los ubicamos (al lado de las fábricas o en el origen de la compra)? ¿Cuántos proveedores necesitamos por referencia? ¿Cómo se hacen los contratos?…
  • Producción: ¿A qué países vamos a producir? ¿Desde qué países alimentamos qué mercados?
  • Organización: ¿Qué tipo de estructura necesitamos organizar? ¿Por país, por producto, por marca o por grandes cuentas? ¿Tenemos expatriados en las cabeceras o nombramos ejecutivos locales?

4. Riesgos

  • Propiedad: ¿Qué porcentaje de capital es susceptible de ser objeto de una OPA por parte de otros accionistas, bien de empresas competidoras, bien de empresas de países emergentes o de fondos financieros?
  • Propiedad intelectual: Protección de las patentes y de la marca, ¿cómo se lleva a cabo? ¿Hay que prevenir o hay que asumir que vamos a ser copiados y a pesar de eso acceder a mercados con riesgo?
  • Competencia: Capacidad de los nuevos agentes entrantes de robarnos cuota de mercado rápida y duraderamente a través de sus costes, de la política distributiva que sigan o de su influencia diplomática en el país en el que operamos. Además, no somos capaces de adivinar cómo gestionarán las empresas de los países emergentes sus posicionamientos en nuestros mercados de referencia debido a que desconocemos sus valores, filosofía de negocio y por tanto sus futuras acciones.
  • Financieros:
    • Tipo de cambio: El volumen de negocio en otras monedas se ha multiplicado exponencialmente, así como la volatilidad de la moneda. Si a esto añadimos la obligatoriedad de presentar las cuentas bajo la norma IFRS3 de valor de los activos a 31 de diciembre, el riesgo es máximo. Para sectores maduros con niveles de rentabilidad entre el 0 y el 5% puede suponer su desaparición.
    • Hedging: Otro de los riesgos colosales en empresas industriales donde los materiales suponen entre el 40 y el 70% del valor de las ventas. La volatilidad presente y futura de las materias primas, y la capacidad de articular soluciones a este fenómeno, determinará una vez más la capacidad de supervivencia de la empresa. En estos momentos turbulentos, los incrementos de coste de las materias primas no pueden ser repercutidos en el mercado ya que la situación económica de crisis no lo permitirá salvo pérdida de cuota de mercado de la empresa que lo haga, con consecuencias similares sobre sus resultados.
  • Hace diez años, las variaciones del tipo de cambio o el precio de las materias primas eran mas suaves. En algunos casos los preveíamos con suficiente antelación y la principal preocupación era la caída de la demanda en nuestros mercados locales. Esto ha cambiado radicalmente y cambiará todavía mucho más.

    Necesitamos anticipación. Hay una gran diferencia entre planificación estratégica y anticipación estratégica. La primera nace de proyectar hacia el futuro lo que tenemos, parte de un análisis histórico y se focaliza sobre una mejora operacional –mayor incremento en ventas en los mercados en los que operamos y reducción de costes fijos y variables– siguiendo un calendario establecido, normalmente de tres a cinco años.

    La anticipación estratégica va de fuera hacia dentro. Trata de definir cómo nos va a afectar lo que creemos va a ocurrir. Nace del futuro, es radical. Es decir, transforma los riesgos en oportunidades y puede modificar –y debe hacerlo si es necesario– el modelo de negocio de la empresa. Es un proceso continuo, adaptado a los acontecimientos.

    Además, necesitamos complementar dos visiones que son difíciles de casar: la visión global (macro) de una región o un país con su casuística empresarial, y la visión micro que conforman las experiencias de las diferentes empresas en esos mercados. Sin integrar ambas visiones no seremos capaces de articular una estrategia. Necesitamos talento abierto, de escucha activa, empático y humilde para definir una estrategia ganadora, real, posible, que permita desarrollar la empresa y especialmente la industria en un mercado absolutamente global. Podemos hacerlo. Y sabemos hacerlo.

    Un poco de historia

    En los años 70, Japón comienza a ofertar productos de bajo coste conquistando cuotas de mercado antes reservadas a las empresas locales, comenzando con productos básicos y migrando hacia productos de más valor añadido sin que europeos y especialmente americanos pudieran defender sus posiciones. En los 80 México, aprovechando la creación y posterior desarrollo del tratado del libre comercio de América del Norte (NAFTA) invade EEUU con sus productos fabricados en las maquilas. En los 90 irrumpen los coreanos con una estrategia similar a la japonesa, con mayor agresividad si cabe en precios y con una inversión publicitaria sin precedentes.

    Las firmas coreanas pasaron de representar el producto de gama baja sin calidad a convertirse en los pioneros de la electrónica de diseño y de la calidad, especialmente en electrónica de consumo como LG o Samsung.

    España, hace 25 años (1986: entrada en la UE el primero de enero), presentaba un diferencial de costes en sectores maduros como electrodomésticos, automoción o máquina herramienta. Este diferencial era de entre tres y cinco puntos porcentuales respecto a los siguientes, que generalmente eran italianos. España e Italia eran los países de bajo coste en un mercado reducido: la Unión Europea.

    Polonia entra en la UE el primero de mayo de 2004. El diferencial competitivo entre España y Polonia, Chequia o Eslovaquia alcanza el 10% a favor de los nuevos entrantes y de Turquía.

    Comienza la deslocalización y la multilocalización. Todavía nuestras industrias pueden competir. Se trasladan los productos más maduros y de tecnología menos avanzada a Europa del Este y se mantienen los productos de tecnología media-alta y aquellos soportados por marcas premium en Europa Occidental. A pesar de disponer de costes de mano de obra notoriamente inferiores a los occidentales, estos países, y especialmente Polonia que suponía el 50% de la población en la ampliación, no consiguieron costes totales más competitivos debido a que no existía una industria auxiliar desarrollada. Por ello, las mejoras sólo se aplicaban al montaje, último eslabón de la cadena de valor.

    Pero en los últimos 5 años China comienza a ofertar productos con un diferencial del 25-40%, y con un nivel de calidad similar al nuestro. En 2009 consumía ya el 40% de la máquina herramienta mundial cuando en el año 1990 consumía solo el 2%. Este aspecto es capital. El sector de la máquina herramienta y de los bienes de equipo nos muestran hacia dónde migra la industria. Este sector es la espina dorsal de la siderurgia, el sector ferroviario, el aeroespacial, la automoción o los electrodomésticos. Además, gracias a la evolución tecnológica sus máquinas cada vez son más productivas y de mejor calidad. Este nivel inversor ha permitido a China desarrollar su industria auxiliar y repercutir sus competitivos costes de mano de obra a toda la cadena de valor, logrando mejoras de costes colosales.

    Esto quiere decir que China es o va a ser el productor más eficiente y de mejor calidad en el plazo de dos a cinco años en la mayoría de sectores. El efecto multiplicador de la tecnología junto al coste de la mano de obra será demoledor para las economías occidentales.

    El tsunami que viene

    El tsunami que llega ahora es mucho mayor y va a tener un efecto más impactante sobre las economías occidentales por tres razones:

    1. Los niveles de población de las economías en rápido desarrollo y su acceso a recursos naturales.
    2. El acceso global del que van a disfrutar las economías en rápido desarrollo gracias a las comunicaciones, desarrollo jurídico y leyes favorables al comercio.
    3. Su ambición por mejorar.

    Estas economías tienen un ritmo diferente, mucho más rápido, trabajan siete días sobre siete y quince horas al día mientras que nosotros estamos adormilados con economías creciendo vegetativamente, consumidores ricos, empresas bien instaladas, mercados estructurados e infraestructuras correctas.

    Tanto americanos como europeos están percibiendo el riesgo de dejar que la industria vaya desapareciendo del panorama económico de su país. Este aspecto es especialmente relevante ya que la industria es la que genera empleo en el sector servicios que es un gran consumidor de empleo pero que necesita inmensas inversiones en tecnología. Además la agricultura y la minería siguen mejorando sus productividades por lo que la industria hoy es más necesaria que nunca. Como dice el ex-Ministro de Economía brasileño Antônio Delfim Neto, «sin industria no hay servicios».

    ¿Qué se puede hacer? ¿Cómo competir con estas empresas aspirantes que tienen un ritmo diferente, más recursos financieros, están protegidas y cuentan con ejecutivos que trabajan mucho y están bien formados? «Si viéramos realmente el Universo, tal vez lo entenderíamos», la frase de Jorge Luis Borges se aplica perfectamente a lo que está ocurriendo con la globalización. Como no somos capaces de ver y comprender qué está pasando, no estamos consiguiendo interpretar ni anticipar lo que ocurre ni lo que va a ocurrir.

    No es fácil. San Agustín afirmó que «el mundo es un libro y quienes no viajan leen sólo una página». Era todavía el siglo IV. La realidad actual supera en complejidad cualquier otra época anterior. El mundo económico ha cambiado tanto que ya no vale solamente con viajar: es preciso hablar idiomas correctamente, tener habilidades para la interacción intercultural, manejar los tipos de cambio, gestionar los riesgos de las variaciones de precios de las materias primas…

    Por eso, empresarios y gobernantes –de EEUU a Australia– incrementan sus contactos con otras culturas para conocerlas mejor y anticipar los cambios y los efectos consecuentes que esta nueva realidad provocará en las sociedades que dirigen. Cuando menos se rodean de profesionales que saben leer esa realidad.

    Pero los más afectados por algo tan macro como la globalización son las PYMEs. Paradójicamente las que menos conocen sus consecuencias y las que mayor empleo mantienen, generan y posiblemente, por desgracia, pierdan.

    Los sectores afectados son aquellos en los que la proximidad al mercado no es imperativa, los costes logísticos no son prohibitivos y el porcentaje de coste de mano de obra sobre el producto final es importante. Entre ellos podríamos destacar a los fabricantes de automoción y sus proveedores de primer nivel (TIER-1), las redes de comunicación, la química especializada y el equipamiento eléctrico.

    Todavía en mayor peligro estarían los proveedores de automoción de segundo y tercer nivel (TIER-2 y 3), pequeño aparato electrodoméstico, vestido y cuero básico, línea marrón, electrodomésticos de media y baja gama, genéricos farmacéuticos, construcción naval, acero y aluminio, textil y máquina herramienta de nivel medio.

    Podrán competir aquellos que tengan marca con notoriedad y/o imagen de lujo, especialmente electrodomésticos de gama alta, productos de lujo, ropa y cuero, perfumes y cosmética, barcos de lujo… y algún otro sector con una capacidad de innovación muy alta por efecto cluster como la máquina herramienta.

    Los sectores con riesgo menor a corto plazo serán los de aeronáutica, defensa, nuclear, farmacia (no genéricos), equipamiento médico de alta tecnología, ferroviario, semiconductores… debido a su necesidad de tecnología punta en I+D, ciclos largos, presupuestos enormes y la protección de la propiedad intelectual.

    Hay otros sectores en los que la producción debe estar muy cerca del mercado por tener un coste de transporte prohibitivo o por su complejidad logística o simplemente porque el consumo y la producción están localizados en un mismo territorio. Entre ellos el químico, caucho, plástico de base, refinado y carburantes, producción y distribución de gas y electricidad, bienes de equipo básico, minerales, imprentas, jabón y detergentes, producción y distribución de agua, madera y papel, carne, leche…

    Como sabemos, en España, la mayor parte de las PYMEs industriales se ubican en los sectores de mayor riesgo. Por ello el impacto de la globalización sobre las PYMEs será tremendo y la pérdida de empleos descomunal.

    Las macrotendencias visibles

    Ya conocemos muchas de las grandes tendencias4 que se dibujan en el futuro. Expertos de todo el mundo parecen estar de acuerdo en ellas. En las líneas siguientes , las vamos a enumerar simplemente. Lo que nos interesa es compartirlas y relacionarlas con las tendencias ocultas que desarrollamos más en profundidad:

    1. Tendencias físicas:

    • Envejecimiento de la población: Concentración en núcleos urbanos, mayor preocupación por la salud y el bienestar (deporte, fitness y entretenimiento/multitarea), aumento del rol de la mujer, inmigración y diversidad étnica, sofisticación de patrones de consumo como el trading up/down, la personalización y la lealtad a las marcas.
    • Aumento de la movilidad

    2. Tendencias económicas

    • Foco en innovación, creatividad y productividad: I+D+i, productividad/desempeño, indiferenciación. Nanotecnología, nuevos materiales y materiales sustitutivos.
    • Globalización: Comercio internacional, países emergentes, subcontratación/deslocalización, escala/consolidación.
    • Educación y talento como ventaja competitiva: educación y formación.
    • Nuevas estructuras organizativas empresariales: organizaciones horizontales, creación y dispersión de riqueza.

    3. Tendencias tecnológicas

    • Mundo digital: conectividad 24×7, comercio electrónico, nuevas formas de comunicación (Web 2.0, comunidades virtuales), wireless, convergencia.
    • Tecnologías limpias: energías renovables, transporte sostenible, gestión de residuos.
    • Nuevos sectores: biotecnología y proteómica, productos nutracéuticos, mercados biológicos.

    4. Metatendencias

    • Sostenibilidad y conciencia social: Respeto al medio ambiente, eficiencia y gestión de recursos escasos (reciclaje), responsabilidad social corporativa…
    • Nuevas formas de gobernanza: Colaboración con el sector privado, cooperación inter-regional.
    • Nuevas formas de financiación, supervisión del sistema financiero.
    • Seguridad: Seguridad privada, falsificación y propiedad intelectual.
    • Riesgos del siglo XXI: desastres naturales y pandemias globales, estados fallidos, criminalidad global.

    Las macrotendencias ocultas

    Pero todos estos informes y libros no nos previenen de tres tendencias que están cambiando el mundo y lo cambiarán más profundamente, especialmente en la industria:

    La velocidad y profundidad del cambio

    Si no se está en el día a día de la empresa apenas se percibe la velocidad a la que este mundo cambia. Es exponencial. Y esa velocidad viene específicamente de Asia. Y dentro de Asia sobre todo de China, que en su expansión regional está contagiando a los países asiáticos con sus formas de hacer. Lo que en Europa se tarda en fabricar 3 meses, en Asia se hace en mes y medio con un coste entre un 30 y un 50% menor. Hablo de troqueles, moldes industriales, piezas de plástico, mecanizados… Además, en tres años China y los países asiáticos muy relacionados con ésta (Vietnam, Indonesia, Tailandia, Filipinas) fabricarán con mejor calidad que europeos y norteamericanos gracias a las inversiones que están realizando en bienes de equipo y máquina herramienta. El sociólogo alemán Hartmut Rosa dice que:

    La aceleración afecta a la capacidad de entender nuestra época en profundidad. Va todo tan rápido que no nos da tiempo a reflexionar ni a entender ni el sentido ni las consecuencias de nuestras acciones. No tenemos tiempo de reflexionar, de debatir, de formular, de testear y de construir argumentos. Desincronización entre globalización, aceleración técnica y democracia. La democracia necesita tiempo: de discusión, de argumentación, de reflexión. La globalización acelera las decisiones financieras y económicas. Qué decir de la desincronización radical entre el mundo de los beneficios instantáneos del sector financiero asistido por la alta tecnología y la economía real, del consumo, mucho más lenta.

    El individuo contemporáneo está perdiendo la estabilidad de su identidad: en el futuro será más complicado desarrollar un proyecto vital, existencial, ya que el contexto económico, profesional, social, geográfico y competitivo es tan fluctuante y rápido que resulta complicadísimo predecir cómo serán nuestras vidas, nuestro mundo, nuestros oficios o nosotros mismos en pocos años. Todavía no somos conscientes de las implicaciones de este fenómeno de la aceleración.

    El poder de China como potencia económica

    China ha demostrado capacidad para simultanear mundialmente tres estrategias competitivas: bajo coste para el mercado interno y la exportación, desarrollo de marcas propias para responder al colosal crecimiento de la clase media y una estrategia de valor añadido. Todo ello gracias a su tamaño, al mantenimiento de tres estratos de nivel económico –pobres, clase media y ricos– además de disponer de un inmenso mercado donde poder abordar nuevos proyectos de desarrollo y testearlos con baja exigencia. Además de su acceso al talento y su vocación de búsqueda de tecnología punta. La Diputación de Guipúzcoa en su última misión a China reportó lo siguiente:

    China invierte en I+D el 1,62 % de su PIB, alcanzando en algunas zonas, como Shanghai (con una población de 20 millones de habitantes) el 2,72% del PIB. Este porcentaje de inversión en I+D está creciendo desde 1.995, a pesar de que el PIB crece a un ritmo de dos dígitos (en este periodo se ha multiplicado por 13). De acuerdo a su Presidente Hu Jintao5 el plan es llegar a una inversión en I+D del 2,5% de su PIB para el 2020. Éste es un dato extraordinario si tenemos en cuenta que en definitiva la capacidad inversora de I+D depende del valor absoluto, y en ese dato, China se coloca en el cuarto puesto del ranking mundial en valor absoluto de inversión de I+D, con un potencial de crecimiento que no tiene rival. En China hay más de 3.000 universidades, con 20 millones de estudiantes, licenciando un millón de estudiantes de ingeniería. Tienen la mayor tasa del mundo en crecimiento de la calidad de sus universidades, entre las 500 mejores del mundo. Las universidades tienen modernas infraestructuras, mantienen relaciones estables con las mejores universidades extranjeras, forman estudiantes foráneos y hay un gran número de estudiantes chinos en otros países.

    Hay numerosas empresas con una decidida estrategia de incorporar la innovación tecnológica a sus productos para competir en mercados internacionales. Empresas dispuestas a invertir en investigación y desarrollo con diversos modelos: desarrollo de tecnología propia, compra de tecnología o joint ventures tecnológicas. Empresas con centros propios de I+D y estructuras orientadas a la gestión de la I+D. Existe además por su parte una fuerte y creciente preocupación por poner en valor todo el inmenso sistema de ciencia y tecnología de universidades, academias y centros de investigación públicos al servicio de las empresas, promoviendo que la relación y colaboración de ambos lados, el científico y el empresarial, genere mayor valor añadido a la ya actualmente competitiva oferta china.

    Y finalmente un gobierno que, desde su tremenda capilaridad, implementa una estrategia férrea, clara, decidida a medio/largo plazo con la clara vocación de ser un coarquitecto del siglo XXI y la intención de ser la primera economía del mundo. En definitva estamos a la puertas de la transición del «Made in China» al «Invented in China», que podrá coexistir con un «Invented and made in China». Un hecho al que no podemos ser ajenos.

    Otra de las consecuencias de esta estrategia tridimensional, debido a la ambición y energía que profesan, será la capacidad de China de ocupar una gama de producto completamente, lo que provocará la pérdida de nichos actualmente en manos de PYMEs europeas. Todo ello generará tensiones añadidas y de gran calado.

    Recordemos que un nicho de mercado se define como un segmento del mercado (con necesidades específicas) de tamaño pequeño en relación al tamaño global del mercado. El segmento de mercado puede venir definido por un tipo de cliente específico, por un canal, por un mercado geográfico, por una aplicación específica o por una tecnología. Muchas veces este tipo de segmentos son demasiado pequeños para que los grandes players de un sector se interesen y se centren en ellos. Las grandes empresas tienen a menudo cierta dificultad en adaptar su modelo de negocio para satisfacer las necesidades específicas de los nichos de mercado y para dedicar recursos específicos ya que el nicho acaba siendo residual en volumen y beneficios.

    A menudo, los nichos de mercado representan una oportunidad para compañías más pequeñas que se aplican en servir de manera muy especializada las necesidades de un determinado segmento. En general tienden a representar segmentos de mercado con mayor rentabilidad (menor intensidad competitiva, precios más altos…) y en consecuencia permiten a las PYMEs facturar más y estar un poco menos presionadas en términos de estructura de costes.

    El hundimiento del centro

    Es un fenómeno que se produce en los mercados maduros en los que las marcas con mayor notoriedad habitualmente posicionadas en el segmento medio pierden su cuota de mercado ante el desarrollo de los productos de primer precio –sin marca o con marca blanca– y de los productos de gama alta o premium.

    Desde hace menos de 5 años, los productos de primer precio tienen su origen en países asiáticos o, en algún caso, en Turquía. El mercado cautivo del segmento medio se ha escapado hacia el primer precio o hacia el precio más alto. Hasta aquí todo iba medianamente bien ya que los productos o marcas premium (gama alta) crecían y los beneficios en ese segmento compensaban la pérdida de volumen en el segmento medio para las empresas tradicionales con marcas de notoriedad.

    Pero con la aparición de la crisis, la necesidad de disponer de más dinero para ocio y las nuevas pautas del consumidor de Internet, los productos de primer precio son más demandados y los productos del segmento alto cada vez menos. La causa de fondo es que adolecen de una creciente falta de financiación que a su vez estrangula la inversión en innovación y en publicidad, las dos claves en las que se desarrollan los productos premium. El resultado final es el más temido por la distribución y el fabricante tradicional local: el incremento de producto de primer precio y la caída del producto del segmento alto. Se produce entonces una pérdida de valor del sector irreparable. Este fenómeno se está produciendo hoy y se intensificará aún más en todas las industrias: máquina herramienta, electrodomésticos, automoción y por ende, componentes de automoción, bicicletas…, y el receptor de estos productos será Asia. Volveremos sobre ello.

    Conclusiones

    Básicamente, estas tres macrotendencias son las que moldearán la competencia en los próximos años. Para enfrentarnos a ello, sólo quedan unas pocas líneas de actuación. Entre ellas una muy complicada que es la «conquista de sus mercados» que en su descripción resulta muy ambiciosa pero que en realidad pretende despertar emoción por la acción, por ir más allá de nuestros mercados actuales y desde ahí, diversificar nuestros negocios, conseguir un mayor desarrollo y conocer in situ lo que hacen y harán nuestros competidores.

    Necesitamos instalar en toda la sociedad un «sentimiento de urgencia». Cada mes que pasa, perdemos posición competitiva y necesitamos tiempo para poder acometer una estrategia.

    La situación actual de falta de liquidez en el mercado ampliará la brecha competitiva con otras empresas asiáticas, lo que provocará que en los próximos 18 meses las PYMEs industriales españolas se encuentren con dificultades extremas.

    Los BRIC

    Otro aspecto reseñable que me gustaría mencionar es la utilización del término BRIC (Brasil, Rusia, India, China) acuñado por Jim O’Neal de Goldman Sachs. Este acrónimo se utiliza como si representara un sujeto homogéneo, en competencia con nosotros aunque, por otro lado, muy muy lejano.

    En realidad, el término BRIC sólo sirve para nombrar a los países que mayor crecimiento, y por tanto poder, van a tener en el mundo en los próximos años. Poder económico, social y político. No define un ente homogéneo.

    Brasil es un mercado cerrado con unas aduanas muy presentes y con costes laborales relativamente altos respecto a los mercados asiáticos debido a su protección social. Encontramos allí muchos funcionarios con sueldos mayores que en el sector privado y unos niveles de competitividad internacional muy bajos. Este mercado puede abordarse eficazmente desde la implantación productiva en el país.

    Rusia es un mercado aún más cerrado que Brasil, con unas potencialidades industriales de actualización y modernización de maquinaria tremenda pero con un sistema aduanero realmente complejo. No hay un solo producto ruso competitivo en Europa que no sea recurso natural. Sin embargo, el potencial es enorme. La dificultad de este mercado para la industria española es la presencia alemana, con una imagen excelente desde el punto de vista tecnológico y comercial, lo que le permite posicionar productos con un diferencial de precios cercano al 25%.

    India es un mercado abierto, democrático, en el que se pueden posicionar productos como en los mercados maduros. Tiene costes laborales muy competitivos pero carece de infraestructuras que permitan el acceso de esos productos a los mercados internacionales. Los niveles educativos de la población en general son menores que en China, Brasil o Rusia y sus niveles de pobreza muchísimo mayores. A pesar de superar a China en población en el 2030, no alcanzará el 60% del PIB chino en esa fecha. El sistema de castas no permite desarrollar el país de manera adecuada. No obstante, puede ser un buen mercado para instalarse productivamente en el país y competir desde el interior en una demanda ingente.

    China es la fábrica del mundo y lo será todavía más los próximos años. Además lo será en producto de valor añadido y con mucha calidad. Ya he comentado la estrategia que está siguiendo. Es el país BRIC con más influencia en el mundo.

    Para los que comparan China e India, éstas son las características de sus intercambios: India envía recursos naturales a China y China envía productos manufacturados a India. Efectivamente si vemos la relación de productos en algunos sectores, las diferencias sino-indias son tremendas: China fabrica 234 millones de electrodomésticos frente a los 14 de India (17 veces más), en automoción China fabrica 12 millones de coches frente a los 2,2 millones de India (5,5 veces más). En máquina herramienta y bienes de equipo, China consume 20.000 millones de euros frente a 1.150 millones de India (17 veces más).

    Evidentemente este resumen es muy simple pero al mismo tiempo muy revelador de las diferentes prácticas económicas y competitivas que desarrolla cada uno de los países y que debemos tener en cuenta para articular nuestra estrategia de aproximación a estos mercados. Aunque los cuatro tienen una característica común: son los países más interesantes desde una perspectiva de inversión industrial directa. Por varias razones, pero principalmente por el acceso a mercados enormes, por la posibilidad de conocer directamente a los que van a ser nuestros competidores en los mercados occidentales y finalmente por evitar los riesgos de tipo de cambio.

    Cuando una empresa se plantea una inversión industrial, los políticos de los diferentes países muestran sus ventajas a los industriales. Países seguros en cuanto a legislación, apoyo de la administración y base para exportar bajo acuerdos de libre comercio como Mercosur, la Unión del Magreb Árabe o la ASEAN (Asociación de Países del Sureste Asiático). El problema se dará cuando el país más grande de uno de estos espacios comerciales, como China o Brasil, devalúe su moneda. La inversión que se haya realizado en los países del entorno como plataforma para exportar a los grandes mercados se vendrá abajo de un día para otro. Por tanto, hay que realizar las inversiones productivas allí donde esté el mercado de más tamaño que disponga de las suficientes garantías legales.

    Obviamente, desde un punto de vista comercial también son los más interesantes debido a su tamaño actual y futuro. Sin embargo son especialmente complicados por sus diferencias culturales y por sus prácticas económicas, absolutamente distintas. Si tuviera que nombrar los dos países más complicados desde un punto de vista comercial nombraría a China y Rusia. Brasil es más abordable desde nuestra mentalidad.

    Los mercados muy maduros, o están hipersegmentados como el francés, o solamente tienen dos segmentos como el alemán, en el que se venden productos alemanes caros y el resto –no importa su origen– baratos. Los demás mercados permiten posicionar los productos en diferentes segmentos con diferentes niveles de precio, lo que propicia la aparición de marcas nuevas y elementos de marketing a jugar.

    China presenta una situación similar al mercado alemán: o producto muy caro –en este caso internacional– o muy barato. La orientación hacia el precio del mercado chino es tremenda y además obliga a reducir los precios continuamente. Buscan el beneficio a través del volumen, lo que presiona los precios a la baja sin cesar.

    Rusia permite segmentar los productos. La dificultad consiste en encontrar los clientes con los que establecer una relación a largo plazo. Muchas de las marcas o empresas que se implantan en Rusia tienen vocación cortoplacista. Esta experiencia con los productos europeos ha provocado que los rusos desconfíen de aquellas empresas que vienen a vender sin implantarse en el país. No solamente por nacionalismo sino por seguridad: han vivido muchas experiencias desagradables de empresas que exportan a Rusia y de golpe desaparecen dejando el servicio post-venta y la atención al cliente maltrecha. Por ello, la presencia industrial asegura al cliente ruso una permanencia a largo plazo y una seguridad de suministro y atención.

    Otra de las características a señalar en la relación con estos países y especialmente a la hora de definir la inversión directa es la relación entre aduana y tipo de cambio. Antônio Delfim Neto nos comentaba lo siguiente en São Paulo en Abril de 2010:

    Brasil va a gestionar el tipo de cambio, fijando uno con el nuevo Presidente y fluctuando luego con la diferencia entre inflación interna y externa. El real está apreciado un 15/20% y el RMB (yuan) está depreciado un 40%. Esto afecta a la competitividad de los países. Por ello, para defender la competitividad se utilizan las dos palancas: tipo de cambio y aranceles.

    Esta operativa tiene una incidencia tremenda en el comercio mundial ya que aquellas economías con la moneda devaluada serán mucho más competitivas que el resto. Una cosa es defender el mercado interno con aranceles o con el tipo de cambio y otra muy distinta es que con un tipo de cambio excesivamente devaluado se amenace a otras economías.

    Por cierto, Antônio Delfim Neto también nos dejó esta frase: «A más trabas arancelarias más corrupción». Un mercado funciona bien cuando hay sector privado y un sistema jurídico que proteja los mercados y los intereses privados.

    Todavía hay personas que creen que este cambio no llegará: Jacques Attali lo dice en Une breve histoire de l’avenir respecto a la incredulidad frente al cambio:

    Para los más optimistas, el futuro, cualquiera que sea, nunca amenazará la felicidad francesa: nuestro país es inmensamente rico, su clima relacional le protege mejor que a ningún otro de los riesgos del futuro, en el pasado ha conseguido superar desafíos mucho más graves que los que afronta hoy en día. La idea de un ocaso es una obsesión vana que está en la mentalidad francesa desde el siglo XVIII y que se alimenta de los celos de la eéite, que cada uno trata a la vez de decapitar y de infiltrar.

    Pero el ocaso ya ha llegado.

    De la internacionalización a la transnacionalización

    Hablar hoy en día de internacionalización es obsoleto. Cuando España era el país de bajo coste y nuestros mercados no eran permeables a productos o servicios de mercados más competitivos, este concepto tenía validez. Desde nuestras fábricas exportábamos productos al resto de los países que necesitaban productos y servicios más baratos. Hoy, este contexto ha cambiado profundamente: España es un país con una economía especializada en mercados maduros y de tecnología media con unos costes laborales elevados con respecto a países emergentes que, ahora sí, pueden penetrar en nuestros mercados sin limitaciones legales o trabas arancelarias.

    Este proceso ha ocurrido tan rápido que no hemos tenido tiempo de asimilarlo y todavía estamos planteando nuestra estrategia de internacionalización. Lo tenemos fácil. Solamente hay una. Es la mejora de la competitividad a través de la conquista de mercados emergentes y esto solamente se consigue a través de la multilocalización que permite disponer de plataformas de bajo coste que permitan a la empresa ser más competitiva.

    Por ello, debemos hacer un salto exponencial en la estrategia internacional.

    La internacionalización es un concepto que lleva inherente la existencia de un centro y de una periferia, donde el centro decide, organiza y ejecuta. Todo parte de él. En la empresa podríamos decir que la palabra asociada a internacionalización es exportación y en la lógica de las redes se traduce en una estructura de red centralizada. Es la situación actual de la mayoría de empresas españolas y muchas europeas.

    Un enfoque más avanzado es la multilocalización internacional. Existe un centro que organiza y tiene el poder último de decidir sobre todo qué hacer con el capital, pero que deja a sus localizaciones internacionales la gestión de muchas funciones y procesos, y la autonomía suficiente para la toma de decisiones sobre todo el negocio corriente salvo sobre el capital. En empresa el término asociado es venta internacional y en la lógica de las redes es la red descentralizada.

    El horizonte en el futuro es la transnacionalización. No hay centro que domine. En el mundo de la empresa el concepto asimilado sería empresa global, y en la lógica de las redes estaríamos hablando de una red distribuida.

    La empresa española de hoy está en la primera fase salvo algunas de las grandes multinacionales. Además estas últimas se han dirigido a servicios públicos de los diferentes países como banca, energía y telecomunicaciones, o a contratos con administraciones como el sector de las constructoras. Muy pocas son las que han conseguido multilocalizarse compitiendo en el mercado «abierto» frente a empresas privadas.

    Hasta el 2007, la globalización avanzaba sin que nos sintiéramos inquietados por los países emergentes. La demanda en los países desarrollados avanzaba con buenos incrementos y podíamos completar productos de bajo coste en nuestra oferta para hacer frente al hundimiento del centro. España todavía resistía aunque ya no era el país de bajo coste. Europa del Este lo lograba.

    Desde el 2007 y a una velocidad de vértigo se han producido varios movimientos de fondo: crisis y por lo tanto, polarización de la demanda y hundimiento del centro, lo que provoca una demanda de producto de primer precio muchísimo mayor, cuyo origen son los países de bajo coste.

    Las economías en rápido desarrollo tienen liquidez, no reparten dividendos al basarse en empresas públicas y siguen presionando a la baja los precios, además de tomar posiciones en nuestras empresas de referencia a través de sus fondos soberanos. Nos encontramos ante una situación en la que la demanda no crece, lo que crece está en el segmento bajo que sólo se puede atender desde países de bajo coste.

    Si queremos abrirnos al exterior no disponemos de liquidez. Mientras tanto, las empresas en los países de crecimiento rápido aceleran a un ritmo vertiginoso su competitividad, nos echan de nuestro mercado nacional y nos impiden vender en el resto de mercados.

    La evidencia

    Cuando una empresa industrial estudia su implantación fabril en otro país, los factores que determinan la decisión positiva son:

    1. Los costes laborales de mano de obra directa.
    2. La existencia de industria auxiliar.
    3. La calidad y la capacidad tecnológica de la empresa.
    4. El talento disponible.
    5. El nivel de absentismo.

    Veamos en detalle cada uno de ellos. Antes de comenzar el desarrollo de cada uno de los puntos, quisiera dejar claro que el primer aspecto a tener en cuenta en la inversión directa exterior es la existencia de un marco regulatorio y legal seguro. Sin esto, el riesgo de la inversión es máximo y, salvo rentabilidades exageradas a corto plazo, no merece la pena arriesgar la inversión.

    Los costes laborales de mano de obra directa

    Cuando una empresa industrial busca los mejores costes, quiere ubicar su planta fabril allí donde el coste de la mano de obra directa sea menor, especialmente en montaje que es la fase del proceso fabril que más tiempo –y por lo tanto coste– consume.

    Esa ubicación debe ir acompañada por unas buenas infraestructuras de transporte y por supuesto, de un marco regulatorio y jurídico seguro para la empresa.

    Según la estimación de Boston Consulting Group las diferencias de coste son extraordinarias. El coste medio industrial –incluido personal de calidad, fabricación, responsables de equipos, etc.– en España ronda los 24€, cuando en China alcanza 1,45€ y en India 1,03€.

    Si extrapolamos los costes al 2013 estimamos un incremento medio del 17% en China, lo que desembocará en un diferencial de 24€ a 3,23€. El diferencial en relación disminuye pero en coste pasa de 22,55€ a 20,73€. Enorme e insostenible.

    Alguien podría pensar que Nigeria u otros países menos desarrollados en Africa o Asia tienen mejores costes laborales por hora trabajada. Efectivamente, salvo que la mayoría de esos países no tiene tradición industrial y por tanto no existe industria auxiliar ni hay infraestructuras preparadas para poder competir en el sector a nivel mundial.

    Del mismo modo, alguien podría pensar que India es más competitiva que China. Craso error. Dos circunstancias importantes moldean esta gran diferencia. En primer lugar, China tiene empresas estatales con un nivel de financiación muy importante y con la ambición, apoyada por el Estado, de convertirse en campeones mundiales. Para ello, no reparten dividendos y siguen reinvirtiendo en capacidad productiva, lo que genera economías de escala. En segundo lugar, la sociedad india de castas genera menos emprendedores que la igualitaria sociedad china. El liderazgo chino en el área industrial crece más cada año. En el punto sobre tecnología volveremos sobre este tema.

    El discurso de muchos políticos y empresarios optimistas nos habla de la dificultad de mantener por parte de China estos costes tan bajos sin consecuencias de tipo social. Nosotros creemos que lo van a conseguir. De hecho, están preparándose las infraestructuras necesarias para desarrollar el río Yangtzé como nueva plataforma industrial de bajo coste aprovechando los millones de personas que viven a lo largo del río. Los costes en esta zona no superan los 0,4€ por hora.

    La existencia de industria auxiliar

    En el proceso de globalización que hemos vivido en los últimos años y que se ha acelerado exponencialmente en los últimos cuatro años, era difícil de encontrar en los procesos de multilocalización o deslocalización proveedores capaces de ofertar un producto competitivo a las empresas.

    Cuando implantábamos nuestras fábricas en el exterior, calculábamos el diferencial de coste de mano de obra solamente en montaje ya que teníamos que enviar la mayoría de los componentes industriales desde la casa matriz.

    Nuestra experiencia en Polonia fue reveladora: cuando integrábamos un producto en nuestra fábrica polaca solamente encontrábamos el 20% de los componentes en Europa del Este, el 80% venían de Europa Occidental.

    El gran cambio se produce cuando Corea del Sur y China comienzan a conseguir que sus productos alcancen los niveles de calidad mínimos para ser aceptados en mercados con unos estándares de calidad mucho más altos. Lo consiguieron gracias a tres factores: la curva de experiencia conseguida merced al aprendizaje de las inversiones extranjeras masivas llegadas a China, la inversión en nueva maquinaria y la especialización de sus componentes integrados verticalmente.

    En esta tesitura, los costes de la mano de obra se aplican sobre toda la cadena de valor, consiguiendo unos diferenciales de coste que alcanzan el 40-50% (por ejemplo en tuercas y fundición chinas, respectivamente). Esto no lo habíamos imaginado.

    Como contábamos antes, el hundimiento del centro es un fenómeno de los mercados maduros en los que las marcas habitualmente posicionadas en el segmento medio pierden su presencia ante el desarrollo de los productos de primer precio –sin marca o con marca blanca– y de los productos de gama alta. En mercados maduros, una vez que el consumidor sabe que su coche o lavadora tiene calidad y que ya ha consumido varios productos y probablemente varias marcas y no ha tenido problemas, decide o bien probar por un producto bajo de precio y dedicar ese ahorro a otras necesidades, o bien buscar un producto de mayores prestaciones y poseer una marca premium que le confiera el estatus que necesita.

    Como consecuencia, los productos de bajo precio serán suministrados desde países de bajo coste. Además, en épocas de crisis el segmento premium también puede sufrir, con lo que el segmento precio se desarrollaría todavía más llevando al sector a una pérdida de valor absoluto excepcional con el consiguiente riesgo sobre el empleo.

    Por eso la conquista de mercado debe ser una de las palancas de mantenimiento y desarrollo de la riqueza y empleo en España. Si somos capaces de instalarnos en países de bajo coste y además conseguimos conocer de cerca a nuestros competidores en su territorio, seremos capaces de competir con ellos y conseguir posicionar nuestros productos en ese segmento de precio.

    Este fenómeno no sólo tiene implicaciones en los bienes de consumo sino que afectará a toda la cadena de valor. En principio las víctimas serán los bienes de consumo duraderos como coches, electrodomésticos, electrónica, ordenadores… pero el efecto se ampliará a otros sectores anteriores en la cadena de valor como la máquina herramienta que reducirá sus costes para poder competir en ese pujante segmento de gama baja.

    La calidad y la capacidad tecnológica de la empresa

    Los dos mitos actuales respecto a China son, en este orden de importancia: i) la calidad de sus productos y ii) la incapacidad futura para mantener a tantos pobres, lo que terminará –según la ingenuidad de los que creen que esta situación no puede mantenerse– en una revolución y que por ende acabará con el «peligro asiático».

    Del segundo poco puedo aportar salvo algunas opiniones personales discrepando de esa apreciación. Respecto a la calidad de sus productos sí puedo afirmar que actualmente, en muchos de los productos de consumo, están a nuestra altura y puedo también afirmar que en tres o cuatro años sus productos serán mejores que los nuestros.

    Esta afirmación no es baladí. La calidad depende de varios factores: procesos bien definidos, actitud de las personas respecto a la calidad y, quizá el más importante, la maquinaria de la que se dispone. En los dos primeros factores pueden estar a nuestra altura, pero en la demanda de maquinaria nos han sobrepasado con creces.

    En los años 90, China consumía el 2% de la máquina herramienta y bien de equipo a nivel global. Es importante este dato ya que nos indica hacia dónde se dirige la industria mundial, ya que el consumo de ambos productos se destina a la industria siderúrgica, ferroviaria, aeroespacial, automotriz, eólica, del electrodoméstico, etc.

    En el año 2008, China consumía el 20% mundial de máquina herramienta y bien de equipo y superó por primera vez a los dos grandes países industriales del mundo: Alemania y Japón, ambos con el 18%. Otro aspecto a tener en cuenta es que del consumo chino, el 70% eran importaciones. Es decir, consumen mucho más de lo que son capaces de producir.

    Pero en el 2009, China demandó el 40% mundial. ¡¡Más que los 6 países siguientes sumados!! Además, el 70% de ese consumo era producido en China. En 20 años han pasado a monopolizar la industria global: consumo y producción. Este es el aspecto más relevante de cómo la globalización está posibilitando la supremacía china en la industria mundial. Y este cambio traerá consecuencias jamás vistas en el tablero geopolítico.
    Por cierto, India no aparece entre los siete primeros.

    El talento disponible

    El número de estudiantes licenciados en carreras técnicas en China supera la suma del número en EEUU y la UE conjuntamente. Además las estadísticas asiáticas muestran unas preferencias marcadas: ciencias exactas para los chinos, informática para los indios y diseño para los coreanos. Además del número hay que tener en cuenta la actitud: se observa que los asiáticos tienen una capacidad de aprendizaje similar al resto de los estudiantes pero una determinación y un «hambre» de conocimiento y mejora para progresar sin límites. Y ahí nos ganan de lejos.

    Ya lo estamos superando, pero hasta hace tres años, en Mondragón nos alimentábamos de los ingenieros vascos y de los licenciados en ciencias exactas para las salas de mercado de los bancos y para la investigación básica. Pues bien, en el año 2007 en el País Vasco se licenciaron 7 personas en ciencias exactas.

    El absentismo

    Si hay un ratio que muestra el compromiso de las personas hacia su empresa éste es el absentismo por enfermedad. Es cierto que, en países en desarrollo, el absentismo es menor por una razón clara: los salarios son muy bajos y la cobertura social peor todavía, por lo que una persona no puede estar enferma si quiere tener para comer a fin de mes.

    Esto quiere decir que en China o en Marruecos podemos encontrarnos con niveles de absentismo del 1-2% y en países desarrollados hasta del 4%. A partir de aquí, la picaresca entra en escena: no hay razón física que haga que un español se ponga más enfermo que un francés, un alemán o un polaco.

    Y esto tiene dos consecuencias: primera, que somos menos competitivos porque las empresas deben pagar mucho más en sus cotizaciones a la Seguridad Social, además de tener más cubrebajas en la fábrica para que puedan cubrir la ausencia de trabajadores sin previo aviso. Segundo y más importante, el nivel de absentismo muestra el compromiso, el sentido de pertenencia que se pierde cuando el compañero de empresa aprovecha los resquicios legales en su propio beneficio.

    El impacto a medio y largo plazo

    La consecuencia de las evidencias que hemos analizado son muchas. Varias de ellas son al mismo tiempo una amenaza y una oportunidad. Los cambios estructurales son y serán importantísimos a todos los niveles, especialmente en infraestructuras, además de los cambios en el consumidor.

    Los mercados maduros con tecnologías medias son y serán pasto de los países emergentes. Además, como señalaba al comienzo del libro, dispondrán de un mercado inmenso en el que poder hacer pruebas con todo tipo de productos. Y por necesidad, lo orientarán a producto de primer precio, respondiendo a lo que Prahalad adelantó en su «Fortuna en la base de la pirámide»6.

    En mercados estancados por el hundimiento del centro muchos de los productos desarrollados por los países emergentes tendrán acogida por su precio, lo que ahondará todavía más en la pérdida de empleo y desaparición de las PYMEs que no tengan presencia exterior y no dispongan de una plataforma productiva en los países de bajo coste.

    Como ejemplo de lo anterior, China ocupa actualmente la primera posición en los mercados internacionales de ascensores, semiconductores, electrodomésticos y componentes, máquina herramienta y automoción (con porcentajes entre un 40 y un 20%), y la segunda posición en el mercado de construcción (con un 12%).

    El desarrollo de las infraestructuras será aún más sorprendente. China está experimentando el mayor y más rápido proceso de urbanización de la historia mundial. Su población urbana aumentará en 230 millones de personas, creciendo su tasa de urbanización del 47% de 2009 a un 58% estimado en 2020. A un ritmo de 20 millones de personas por año, la urbanización de China no se limitará a las cuatro principales ciudades. En 2020, China contará con 70-100 ciudades de más de un millón de habitantes. Actualmente, la UE tiene 35 ciudades de esas características. Este hecho tiene unas consecuencias enormes para la agricultura, las infraestructuras, los servicios públicos, la tecnología limpia, los servicios y los bienes de consumo.

    Consecuencia de este fenómeno, China tendrá un desarrollo descomunal, tal como adelantó Goldman Sachs en su estudio N-11, donde España no aparece entre los 25 países con mayor PIB en las perspectivas para 2050. Sin embargo, aparecen México, Nigeria, Corea, Turquía, Vietnam, Filipinas, Canadá, Irán, Egipto, Pakistán y Bangladesh.

    La rentabilidad

    ¿Y cómo afecta todo esto a las cuentas de resultados de las empresas? A corto plazo, con desventajas en resultados y a largo plazo con una pérdida de competitividad irreparable.

    Aquí tenemos una cuenta de resultados tipo en una PYME industrial europea comparada con la de una empresa similar en un país emergente:

    Pyme industrial Chino ?
    VENTAS TOTALES 90.000 100% 90.000 100% 100%
    Coste personal directo 7.200 8% 720 1% 10%
    Coste materiales 29.500 33% 23.600 26% 80%
    Otros costes proporcionales 28.800 32% 33.120 37% 115%
    MARGEN BRUTO 24.500 27% 32.560 36% 133%
    Coste personal indirecto 12.500 14% 4.167 5% 33%
    Otros costes fijos 7.500 8% 6.750 8% 90%
    EBITDA 4.500 5% 21.643 24% 481%
    Gastos financieros netos 700 1% 875 1% 125%
    Amortización 1.300 1% 2.600 3% 200%
    RESULTADO NETO 2.500 3% 18.168 20% 727%

    Los costes de personal directo, que en realidad son 20 veces menores, los hemos considerado 10 veces menores. Respecto a materiales, los hemos considerado un 20% menores aún conociendo que podrían rondar entre un 30 y un 50%. En personal indirecto, un 20% menor (que podría alcanzar un 50%).
    El resultado es abrumador: multiplica por 7 el de la PYME, lo que permite reinvertir en nueva maquinaria, en innovación y en comunicación. Comparemos este ejemplo con los datos del Boston Consulting Group:

    Margen de operación medio (2007, %) Crecimiento de ingresos (2005-7, $)
    BCG 100 17 29
    S&P 500 14 5
    Nikkei 225 8 17
    DAX 30 8 17

    Como vemos, los resultados de las empresas de los países emergentes son mucho mejores que los de las occidentales. Y esta comparación se realiza con los índices bursátiles de cada economía, en los que las empresas que fueron monopolios públicos tienen un gran peso. Estas empresas consiguen resultados mejores que las PYMEs, especialmente las industriales. Si la comparación fuese entre PYMEs de países emergentes y occidentales, las diferencias serían mayores.

    Pero a largo plazo el resultado será todavía peor. El desarrollo de la cifra de negocios estará en los países emergentes por lo que sus ventas se multiplicarán y alcanzarán las temidas economías de escala que harán más competitivas sus empresas y menos las nuestras.

    Además, el apetito de estos nuevos jugadores es diferente del conocido hasta ahora. Muchas de las PYMEs industriales españolas están posicionadas en nichos que las grandes empresas no han querido ocupar por tener un coste alto o por no distraerse con otros negocios menos rentables. Durante la crisis hemos observado como algunas grandes empresas han integrado actividades que tenían subcontratadas en PYMEs y han obligado a éstas a cerrar. De esta manera las grandes empresas han mantenido sus ingresos, sus efectivos y en algunos casos sus resultados. Las víctimas de esta nueva política han sido las PYMEs, que han absorbido toda la pérdida de valor del sector donde operaban.

    En el futuro, éste fenómeno se acentuará por dos razones: la primera ya explicada es la del hundimiento del centro y la segunda es la capacidad de los asiáticos de fabricar pequeñas series para incrementar sus ingresos, entrando así en el terreno tradicional de las PYMEs. Los fabricantes asiáticos están acostumbrados a trabajar con márgenes muy cortos, y su agresividad competitiva es desconocida para los occidentales.

    Los poderes públicos y el impulso de la internacionalización

    Las instituciones han enfocado la internacionalización desde una óptica local y de manera reactiva. En lugar de afrontar la globalización desde una perspectiva abierta, proactiva, ambiciosa, la han contemplado desde una perspectiva más oportunista, cortoplacista y miope, sin reconocer el profundo cambio que acarreaba. Tampoco era sencillo, ya que el gran cambio en la globalización se ha producido en los últimos cuatro años y se ha acelerado con la crisis económica.

    Desde esta posición los organismos públicos españoles han planteado distintos instrumentos de internacionalización a través de:

    • Ayudas a la definición estratégica a través de los PIPE (Plan de Internacionalización de Pequeñas Empresas).
    • Información sobre mercados internacionales a través de jornadas.
    • Actividades de promoción, ferias y misiones.
    • Estudios de mercado sectoriales gracias a sus contactos en otros países con freelances o cámaras de comercio extranjeras.
    • Además, en algunos casos específicos, búsqueda de clientes, proveedores y representantes, terrenos industriales (especialmente la parte jurídica), socios u otros.

    Todo ello con estructuras mínimas y contactos exteriores. Estas actividades se complementan por el gobierno vasco con las actividades de la SPRI (Sociedad para la Promoción y Reconversión Industrial), que incluyen adicionalmente:

    • Ayuda financiera a implantaciones o estudios internacionales.
    • Ubicaciones temporales en oficinas de las que disponen en varios países.
    • Presencia física en varios países más una extensa red de colaboradores en cada país.

    Creemos que debería diseñarse un enfoque avanzado mucho más proactivo respondiendo a la situación actual de la globalización en el que se combinen el apoyo público con la experiencia internacional de las diferentes empresas internacionalizadas, lo que permitiría desplegar una acción común multiplicadora.

    El objetivo es crear propuestas de valor integrales que combinen capacidades de varias empresas y que traten de conquistar proyectos de cabecera o integrales con un efecto tractor importante. Todo ello a través de una unión temporal de empresas, instrumento muy utilizado en España que permite la agrupación temporal de diferentes entidades.

    A partir de ello, con unas propuestas de valor ya definidas, se han de establecer los países objetivo en los que creemos se van a dar esas oportunidades. Una vez fijados los países, se ha de estructurar un sistema de inteligencia competitiva que nos permita conocer con suficiente antelación los posibles negocios en los sectores que hayamos definido como estratégicos, y especialmente aquellos proyectos integrales que se proyectan con varios años de antelación y que nos permitirán posicionarnos públicamente y conseguir proyectos tractores para el territorio.

    Hay que asegurar una información de mercado de calidad en esos países (conociendo la dificultad de acceso a información fidedigna). Elegir varios sectores y utilizar expatriados o diplomáticos seniors se nos antoja imprescindible.

    Comprar en países de bajo coste, diseñando un proyecto que permita a las empresas comprar sus componentes y materias primas en países especializados en ello. Para ello definiremos familias de compra, países donde comprar y, por último, puesta en marcha de todo el proceso de aprovisionamiento.

    Definir la forma de abordar esos países objetivo, especialmente desde el punto de vista industrial. Sabemos que los países donde implantarse son muy pocos y tienen unas características especiales (sistema jurídico, industria auxiliar, infraestructuras). Debemos ser capaces de poner a disposición de las PYMEs ubicaciones físicas donde puedan fabricar a unos costes competitivos. En algunos casos serán pabellones individuales, mientras que en otros casos necesitaremos definir los pabellones donde ubicar varias empresas con un solo gerente para dar soporte a varias PYMEs. Además, hemos de asegurarnos de que el gerente se dedicará en exclusiva a su negocio y no se dispersará en gestiones periféricas que no aportan valor.

    Por fin, aseguraremos una presencia de diplomáticos corporativos que sean los interlocutores en esos países y que aseguren, a través de los contactos y haciendo uso de la inteligencia corporativa, los negocios y posiciones de las empresas en esos países con una vocación de defensa de los intereses de las ya establecidas y de conquista de las que deseen implantarse.

    La diferencia con lo que hacen ahora las administraciones públicas es enorme: actualmente las cámaras se dedican a organizar misiones y ferias, transmitir algo de información a través de conferencias, estudios de mercado sectoriales con freelances en varios países, y emitir certificados de origen y cuadernos ATA, y a veces lo complementan con ayudas económicas de poco valor añadido y la presencia de juniors en diferentes países.

    Subvención > Información puntual sobre mercados > Organización de misiones y ferias > Estudios de mercado > Otro tipo de implantaciones y servicios > Atención in situ
    CCAA Cámara + CCAA Cámara + CCAA Cámara + CCAA Cámara + CCAA CCAA

    Nuestra propuesta supone un salto cualitativo en la oferta internacional. Comenzando por una posición proactiva de conocimiento de productos y servicios de las empresas, para pasar a la selección de países y criterios a utilizar, estructurar el sistema de inteligencia para esos países y sectores y generar valor concretando palancas claras de competitividad como las compras y los parques, para cerrar definitivamente un bucle eficaz a través del establecimiento de una diplomacia corporativa.

    Propuesta de valor única > Selección de países > Inteligencia competitiva > Financiación > Compras
    > Parques > Estudios de mercado > Otro tipo de implantaciones > Diplomacia corporativa

    Este esquema para propuestas de valor integrales es menos complicado desde el punto de vista operativo (las compras y parques no serían necesarios) pero es mucho más complejo en el inicio, tratando de convencer primero a las empresas para ir juntas y después estructurar la forma jurídica de la oferta. Además tiene mucha mayor necesidad de inteligencia competitiva, financiación y diplomacia.

    Proyectos integrales > Selección de países > Inteligencia competitiva > Financiación > Diplomacia corporativa

    El impacto de las medidas arriba mencionadas es tremendo. En Euskadi según nuestras valoraciones preliminares, la mejora de resultados en compras rondaría los 300 millones de euros para las empresas y cerca de 70 para la Administración Pública sin apenas inversión. Respecto a parques, a falta del resultado final podemos estimar una mejora de 2 a 3 puntos en el empleo industrial en Guipúzcoa con poca inversión pública.

    El esquema completo sería el siguiente:

    Modelo actual
    Subvención > Información puntual sobre mercados > Organización de misiones y ferias > Estudios de mercado > Otro tipo de implantaciones y servicios > Atención in situ
    CCAA Cámara + CCAA CCAA
    Modelo avanzado
    Propuesta de valor única > Selección de países > Inteligencia competitiva > Financiación > Compras > Parques > Estudios de mercado
    > Otro tipo de implantaciones > Diplomacia corporativa > Proyectos integrales > Selección de países > Inteligencia competitiva > Financiación > Diplomacia corporativa

    Lo que nos permite ver la diferencia de aspectos a abarcar de ambos enfoques.

    Desarrollo de las diferentes áreas de actuación

    Inteligencia competitiva y diplomacia corporativa

    Se dibujan tres tendencias importantes dentro de la globalización: la intervención del estado en la economía, el incremento de proyectos de infraestructura y la mejora de las economías emergentes. Respecto al primero, hay países con capitalismo de estado como China con empresas estatales en sectores estratégicos. Las empresas occidentales apenas tienen opción de obtener los negocios salvo que dominen la relación con la administración. Los proyectos de infraestructura son gestionados por la administración o por las grandes multinacionales cuando no por las grandes familias de un país. Muchas de estas grandes infraestructuras forman parte de negocios con varias empresas, y rara vez las aborda una sola.

    Por último, en los países emergentes las relaciones personales son muy importantes, mucho más que en los países desarrollados.

    En esta tesitura, nuestra actuación trata de organizar una estructura de personas que escuchen los mercados. Esto se desarrolla de la siguiente manera: primero, se definen los sectores objetivo, y después se definen los países de interés. Una vez delimitado el perímetro de acción en sectores y países, estructuramos la organización de la siguiente manera:

    • Analistas: Desarrollan trabajo de inteligencia orientada a ventas y posicionamiento público. Nos permiten ofrecer en el mercado los servicios de:
      • Mayordomo de inteligencia: Presta servicio permanente de alertas y oportunidades. Se le solicitan además informes concretos.
      • Creación de campo: generación de agenda pública en torno al tema sobre el cual orbitan los proyectos, creación de entornos de influencia, apertura de debates nacionales o sectoriales en terceros países de cara al posicionamiento de productos, etc.
    • Consultoría: Asesoría específica y elaboración de informes sobre apertura de mercados, instalación de establecimientos en parques empresariales, compras…
    • Diplomacia corporativa: Incluye una escuela de diplomáticos, que en definitiva son expatriados o locales sensibles, «multiculturales», seniors, y son el arma de primer nivel para alcanzar negocios rentables, creadores de riqueza que actualmente no podemos conseguir o que conseguimos con dificultades o en condiciones poco ventajosas.

    Creación de parques industriales

    Quizá la palanca más difícil de entender pero la más eficaz desde el punto de vista de creación de empleo. En Mondragón hemos demostrado empíricamente que las empresas multilocalizadas (con al menos una fábrica en el exterior) crean estructuralmente más empleo y de mayor calidad que las empresa locales (aquellas que exportan pero no tienen fábrica en el exterior).

    Los profesores Navaretti, Castellani y Disdier llegan a conclusiones similares en su trabajo How does Investing in Cheap Labour Countries affect performance at home? France and Italy. La muestra es significativa: 154 empresas italianas multilocalizadas en países de bajo coste y 95 en países desarrollados, 171 empresas francesas, 80 en países de bajo coste y 91 en países desarrollados.

    Los resultados del estudio muestran que las empresas multilocalizadas, tanto en Francia como en Italia, incrementan la riqueza, la productividad y el empleo además de mejorar su posicionamiento estratégico. También, para la empresa matriz, descubren un incremento de la inversión en I+D y un desarrollo de los servicios de la matriz en cuanto a apoyo financiero (contabilidad, tesorería) y recursos humanos. En definitiva, una mejora del perfil profesional en la central. Además, y esto es muy importante, incrementan las ventas de la matriz a los países con implantación productiva, ya que habitualmente, cuando se multilocaliza, se hace con una gama corta de productos. Al conquistar el mercado, se comienza a complementar con otros productos que normalmente, vienen de la casa matriz.

    Las empresas multilocalizadas han creado en Mondragón en el período 2000-2007 un 1,1% de empleo de media en los últimos años, mientras que las locales (sin fábrica en el exterior) han perdido de media un 2,5% anual. Eso en lo referente al empleo. El diferencial acumulado es importante: un crecimiento acumulado en 7 años del 7,7% en las multilocalizadas frente a una pérdida de empleo acumulada del 17,5% de las locales.

    Respecto a las exportaciones, las multilocalizadas crecen un 7,3% anual mientras que las locales crecen un 1%. En el acumulado de los 7 años las multilocalizadas crecen un 51% y las locales un 7%. Hay que recordar además que los últimos años en España han sido muy buenos.

    Respecto a las ventas consolidadas totales, verdadera medida de la riqueza generada por la empresa, las multilocalizadas han crecido un 12% anual frente a un 3,9% de las locales. En el acumulado, las multilocalizadas crecen un 84% y las locales un 27%.

    En valor añadido, las multilocalizadas crecen un 78% acumulado frente a un 9,8% de las locales. En gasto de I+D las multilocales duplican a las locales y obtuvieron 8 veces más patentes que las locales.

    La única manera de ayudar a una PYME (el 66% de las empresas industriales de Mondragón) a instalarse en países de bajo coste es creando la infraestructura necesaria para que puedan instalarse en el país y estén protegidas gracias a una concentración de empresas y a los efectos, creando clusters y lobbys. Solamente bajo esta protección, una PYME puede dedicarse a su negocio. Si va sola tiene un alto porcentaje de fracaso ya que el expatriado al cargo de la empresa tiene que resolver diariamente problemas con el inspector fiscal, laboral, sindicatos, aduanas, transporte… que no le permiten desarrollar su negocio.

    Para ello, es necesario definir los países que necesitan desarrollar un parque industrial. A nuestro modo de ver, actualmente no son muchos: Brasil, China, India, Vietnam, Marruecos y Rusia. Veamos cuáles son las mínimas características que debe poseer un país para poder albergar un parque industrial:

    1. Seguridad legal: Esto es, invertir con un mínimo de seguridad jurídica. Derechos de propiedad asegurados. Riesgos políticos controlados.
    2. Mercado grande: El mercado prioritario será aquél en el que nos vamos a instalar. De esta forma minimizamos los riesgos de tipo de cambio de la moneda. Imaginémonos que invertimos en un mercado pequeño situado al lado de nuestro país objetivo grande porque nos conceden ayudas y están dentro de un espacio económico común (como Mercosur). En el momento en que Brasil devalúe la moneda, el mercado en el que nos hemos instalado para exportar a Brasil perderá competitividad y la inversión que hemos realizado perderá su sentido.
    3. Existencia de industria auxiliar: Un mercado de bajo coste consigue una competitividad extra si su industria auxiliar está desarrollada y esos costes competitivos de mano de obra se repercuten en a toda la cadena de valor. Es el caso de Vietnam o China. Los países de Europa del Este ahora están consiguiendo mayores inversiones gracias a este proceso de desarrollo de industria auxiliar. Sin embargo, en el futuro, estamos percibiendo un desarrollo mucho mayor en Asia. Los datos de consumo de máquina herramienta y bienes de equipo nos permiten intuir que los países asiáticos mejorarán su competitividad relativa frente a los países del Este a pesar del incremento del coste de transporte.

    México es otro de los mercados interesantes pero no lo hemos incluido ya que, por cultura e idioma, México es un mercado relativamente sencillo a la hora de realizar los trámites necesarios para instalarse y desarrollar el negocio.

    Mondragón ha conseguido crear dos empleos por cada diez que ha creado fuera (en realidad por cada diez que ha contratado fuera, ya que en algunos casos se ha hecho con empresas ya establecidas por medio de una fusión o adquisición). Y el National Bank of Canada informaba que de cada diez empleos creados en China, en EEUU se creaba otro.

    Evidentemente, el hecho de no crear empleo fuera significa pérdidas de empleo en casa. Como señalábamos anteriormente, las empresas locales (sin fábricas en el exterior) pierden empleo inexorablemente. Es la consecuencia de haber pasado de ser el país de bajo coste en el mercado en el que operábamos a ser un país de coste alto dentro del mundo globalizado y a no poder diversificar su riesgo en diferentes mercados.

    Esta palanca es clave. Desarrollar plataformas industriales en países de bajo coste nos permitirá defender nuestros productos de valor añadido fabricados en España complementados por productos de primer precio, impulsará la mejora del perfil de nuestros puestos de trabajo en España y nos facilitará conquistar nuevos mercados y mejorar nuestra competitividad.

    El coste no es relevante. La administración pública puede invertir en la compra de terrenos que las empresas pagarían al instalarse. Lo que una PYME necesita es un lugar donde ubicarse y desarrollar su negocio sin impedimentos incontrolables fuera. Las PYMEs estarían dispuestas a pagar por una ubicación en un país de bajo coste rodeadas de empresas de su país donde sus expatriados pudieran relacionarse, intercambiar experiencias y conseguir sinergias.

    Compras en países de bajo coste

    La pérdida de competitividad de la industria española es un hecho y se mide externamente por la evolución de la cuota de mercado en exportaciones y por la penetración de las importaciones, e internamente por la tasa de crecimiento anual medio (TCAM%) del valor añadido nominal y por la productividad (valor añadido/empleo a tiempo completo).

    Para conseguir mejorar la competitividad, la principal medida a nivel interno son las compras en países de bajo coste: España está a la cola en la internacionalización de las compras debido a factores de todo tipo, entre ellos culturales. El diferencial puede alcanzar de 10 a 15 puntos porcentuales en el valor añadido lo que llevaría a una mejora de resultados realmente espectacular, del orden de 3 a 6 puntos porcentuales en las cuentas de resultados de las empresas que lancen iniciativas de compras en países de bajo coste.

    No existe a corto plazo ninguna otra palanca que mejore los resultados de la empresa de forma tan eficaz.

    Para conseguir que las empresas españolas integren la necesidad de acometer este cambio, deberíamos organizar una serie de talleres en los que explicar a las empresas españolas por qué hay que comprar en los países de bajo coste. Se trataría, para comenzar de:

    1. Facilitar un mapa de especialización producto-país: Permite que las empresas sepan a qué países dirigirse para las familias de compra que consumen. Por ejemplo: electrónica en Vietnam, Tailandia o China, troqueles progresivos en Corea del Sur o troqueles o moldes más básicos en China, piezas de plástico en el norte de Italia o en Polonia. A veces, las tecnologías se desarrollan en países o en regiones en las que diferentes empresas compiten entre sí alcanzando unos niveles de precio-calidad muy buenos. Esta información es de un valor incalculable para la PYME ya que le servirá para conocer de primera mano a qué país o países dirigirse para comprar competitivamente su producto. Esto permite anticipar los costes con los que puede trabajar su competencia y minimizar los costes de prospección de mercado.
    2. Definir el proceso de aprovisionamiento con un proveedor en un país de bajo coste. Desde la selección del proveedor hasta el envío de la mercancía, pasando por las homologaciones, controles de calidad, negociación –atención a la cultura y al idioma– y formas de pago.
    3. Contratos: Permitiría a la PYME conocer cómo se negocia y se formaliza un contrato en estos países, cómo funciona el marco legal y jurídico y qué consecuencias tiene el incumplimiento del contrato.
    4. Los trucos: Cuando uno se enfrenta a ejecutivos de otra nacionalidad y cultura, debe saber una serie de trucos para no perder ni tiempo ni dinero, desde conocer si el número de teléfono de un ejecutivo chino tiene un 8 y qué significa que lo tenga, hasta el número de proveedores que hay que tener para que a uno no le cambien los precios al día siguiente.

    Un aspecto a reseñar en el desarrollo de esta palanca es la posible pérdida de puestos de trabajo locales como consecuencia de la sustitución de éstos por proveedores de países de bajo coste. En este sentido, señalar que lo mejor sería que las PYMEs que se decidan a activar sus compras en estas áreas vayan acompañadas de sus proveedores locales, de tal manera que algunos puedan a su vez comprar material para su subproducto más barato que le haga ser más competitivo. Está claro que, a corto plazo, el proveedor local español que no tenga producción en países de bajo coste desaparecerá.

    Pero, al mismo tiempo, las empresas que compren en países de bajo coste serán más competitivas, podrán ofertar sus productos en mejores condiciones, podrán invertir, desarrollarse y crear nuevos empleos. Es decir, esta medida será beneficiosa para el empleo tanto a corto como a largo plazo.

    Para aquellos productores que necesiten personalizar el producto para el mercado local, es interesante mantener su proceso final de montaje en el mercado local, lo que les permitirá dar mejor servicio al coste adecuado si se aprovisionan de componentes a bajo coste.

    Desarrollo de proyectos integrales

    El apalancamiento en empresas grandes puede servir de empujón definitivo a las PYMEs españolas para internacionalizarse y conquistar nuevos mercados que les permitan tener negocios diversificados, rentables y con posibilidades de crecimiento en las economías que se van a desarrollar.

    Las grandes empresas españolas deberían (y ya lo hacen) verse acompañadas por las PYMEs españolas en sus procesos de internacionalización en adjudicaciones de infraestructuras. El rol de la inteligencia orientada a ventas y posicionamiento y la diplomacia corporativa es fundamental.

    Asimismo, consideramos preciso incluir un diseño eficaz de financiación, sobre todo teniendo en cuenta las cada vez mayores dificultades de los estados y administraciones locales para disponer de fondos suficientes para financiar las infraestructuras de todo tipo.

    Otro instrumento que puede potenciar el posicionamiento de las empresas en proyectos integrales son las uniones temporales de empresas (UTEs), que en otros países no se han desarrollado de manera eficaz pero sí en el País Vasco. La ambición de estas UTEs debería ser ofertar los proyectos aguas arriba donde mayor riqueza y generación de empleo podría obtenerse.

    El diseño de financiación en países emergentes combinando ayudas locales y de otros organismos se nos antoja vital. Las acciones a emprender son las siguientes:

    1. Identificar los productos o procesos en los que España sea líder: renovables, tratamiento de aguas, construcción, etc. para las grandes empresas, y proyectos como hospitales, puertos pesqueros pequeños, escuelas, etc. para PYMEs que se puedan asociar.
    2. Una vez identificada la propuesta de valor competitiva, activar la diplomacia corporativa para localizar esos proyectos y conocerlos en su origen, de tal manera que las características del proyecto no excluyan a las empresas españolas. Las grandes competidoras alemanas llevan a cabo esta práctica con asiduidad, incluyendo en el pliego de condiciones alguna de las que solamente cumplen sus empresas.

    Las ventajas de este enfoque son dos: por un lado permite a las PYMEs asociarse a otras para abordar proyectos que por sí solas nunca alcanzarían, conocer mejor otros mercados, diversificar y, en un futuro, tal vez permitir a esas PYMEs fusionarse y alcanzar un tamaño más competitivo; por otro lado, estos proyectos ejercerían un efecto tractor sobre la economía española, ya que aunque gran parte del servicio haya que hacerlo donde el proyecto se ubique, se necesitará desarrollar productos o servicios en España para luego exportarlos.

    Este enfoque tiene un componente estratégico extraordinario. Muchos de estos proyectos integrales serán concesiones por explotación durante varios años. Estas permiten a la empresa y a la economía española asegurarse unos ingresos y unos resultados durante años, además de un posicionamiento estructural y estratégico en el país que les permitirá conocer desde el inicio cualquier otro proyecto de largo plazo.

    Para tener éxito en este campo, se necesita la colaboración y el alineamiento de la diplomacia gubernamental –embajadas– y de los diferentes entes dependientes de la administración pública que se dedican a estos temas como el P4R.

    Conquista de mercados

    Los mercados maduros son difíciles de abordar debido a que las empresas protegen sus cuotas de mercado y están sólidamente establecidas en diferentes territorios. Aunque el mercado sea enorme, si es maduro, las posibilidades de conseguir cuotas de mercado son extraordinariamente escasas, como por ejemplo en EEUU y Alemania.

    Sin embargo, asistimos a un fenómeno nunca visto, 30 millones de personas al año van a incorporarse a la clase media mundial durante los 25 próximos años. Estas personas ingresarán entre 6.000 y 18.000 dólares anuales y tendrán unos patrones de consumo absolutamente diferentes a los occidentales.

    La buena noticia es que en mercados que crecen tanto, los players existentes permiten entrar a nuevos players ya que ellos siguen creciendo en ventas y saben que una guerra de precios haría que perdiesen todos.

    La mala noticia es que para conseguir cuotas de mercado hay que conocer a los clientes y consumidores perfectamente y, en países tan complicados como los de rápido desarrollo, no es tan sencillo. La competencia es feroz en costes, la distribución es anárquica, la logística es caótica…

    Uno de los motores del desarrollo de China son sus consumidores. Estos son ejemplos de cuatro segmentos de consumidores chinos, según un análisis de 2007 de InterChina:

    Clase media baja Clase media Clase media alta Rico
    Wang Fudong (y esposa) Maggie Li Cathy Liu Zhang Lidong
    Perfil general - Edad: 25 - Edad: 25 - Edad: 31 - Edad: 37
    - Empleo: ingeniero informático - Empleo: secretaria de dirección - Empleo: directora de marketing - Empleo: vicepresidente
    - Residencia: Chengdu - Residencia: Beijing - Residencia: Shanghai - Residencia: Shengzen
    Ingresos - 2.000 RMB/mes (3.500 USD/año) - 6.000 RMB/mes (10.000 USD/año) - 15.000 RMB/mes (30.000 USD/año) - 50.000 RMB/mes (100.000 USD/año)
    - Bonos: 1 mes - Bonos: 1 mes - Bonos: 2-4 meses (según rendimiento) - 2-6 meses (según rendimiento)
    Le gusta frecuentar… - Pequeñas tiendas y centros comerciales cercanos - Grandes almacenes - Comercios de alto nivel - Tiendas de marcas de lujo
    - Cibercafés, salas de juegos (ajedrez, cartas) - Pequeñas tiendas con productos pirateados - Centros de yoga - Clubes de golf
    - Salones de belleza - Clubes privados (para elites)
    - Teatros - Tiendas de vino
    - Bares occidentales
    Posesiones - Teléfono móvil - Revistas de moda - Apartamento propio - Audi con chófer (pagado por la empresa)
    - TV - Tarjeta de gimnasio - Pertenencia al club de yoga y belleza - Lujosa casa de campo
    - Ordenador - Tarjeta de crédito - Perfumes de diseño - Mucha ropa de diseño
    - Frigorífico normal - Un bolso de LV - TV plana grande - Nevera grande, estilo americano
    - Lavadora sencilla (carga superior) - iPod - Coche (VW Polo) - TV home cinema
    - Microondas - TV plana grande - Lavadora estilo europeo - Bicicleta gama alta Orbea
    - 5 vestidos de diseño
    Transporte y viajes - Transporte urbano: bicicleta (barata) - Transporte urbano: metro/taxi, algunos con coche barato - Transporte urbano: coche de nivel medio/taxi - Transporte urbano: coche (Audi)
    - Viajes: pocos, sólo ha ido una vez a Beijing - Viajes: una vez al año a ciudades cerca de Beijing - Viajes: una vez al año a Hong Kong y otros destinos de Asia y Europa - Viajes: una vez al año a Europa o EEUU con la familia

    Como elemento adicional de reflexión, España debería identificar aquellos mercados en los que pueda conseguir una situación de referencia desde el punto de vista económico. A mi modo de ver, solamente lo puede conseguir en los países iberoamericanos por el posicionamiento actual, el idioma y la cultura, y en algunos países africanos como Marruecos, Mozambique, Angola, Cabo Verde, Ghana o Senegal.

    La posición competitiva de España frente a otras potencias como Francia o Alemania no le permite conseguir cuotas de mercado en lugares en los que estas dos potencias se han posicionado o lo están haciendo. Alemania se está haciendo fuerte en Asia Central, por lo que apenas quedan países donde tomar posiciones de liderazgo. A mi modo de ver, Africa es una de las zonas donde las infraestructuras se van a desarrollar y donde España puede jugar un rol importante.

    Hay que recordar que algunos países que todavía no están bajo protección de alguno de los imperios –EEUU, Europa o China– desean colaborar con otros países de manera directa. La razón es que el hecho de estar bajo protección imperial coarta la estrategia del país ya que, en la medida en que sus intereses choquen, se hará probable una venganza económica a través de las empresas internacionalizadas.

    Directivos transnacionales

    Para dirigir con éxito empresas en su proceso de transnacionalización, se necesitan personas con unas características muy concretas, pero en especial, aquellas que sean humildes. Puede sorprender esta afirmación, pero tras 14 años en el Mundo Internacional y analizando los éxitos de empresas multilocalizadas, los directivos transnaconales exitosos son humildes. Es más, una de sus características es que aprenden o al menos lo intentan, el idioma del país en el que están ubicados. Por oposición, los más ineficaces son aquellos que rechazan a las personas y a la cultura del país en el que trabajan. Esto, lógicamente, lo perciben las personas o clientes con los que trata a pesar de que lo intenten ocultar. Hay emociones propias que el otro «siente».

    ¿Porqué la humildad es la base?. Porque como dice Jonan Fernandez, «sin humildad, no hay empatía». Y sin empatía, no conocemos las necesidades del otro. Y, sin esto, no podemos satisfacerlas. Ser empático no significa estar de acuerdo con la otra persona, sino manifestar que entiendes su punto de vista. Esto es fundamental.

    De la humildad, pasamos a la empatía y de ahí a la generación de confianza. Esta se puede lograr a través de 4 actitudes:

    • Autenticidad: Decirte las cosas tal y como las ves, lo positivo y lo negativo. Hablar con claridad.
    • Apertura: Habilidad para provocar situaciones de relación interpersonal.
    • Fiabilidad: Cumplir lo prometido. Si digo que creo poder hacer algo, hacerlo.
    • Aceptación: Tratar al otro de igual a igual. No menospreciar a los demás.

    Adoptando estas actitudes, estaremos más cerca del éxito. Una vez cumplidas estas condiciones, se necesitarán otras características en el directivo transnacional dependiendo del tipo de actividad que vaya a desarrollar.

    No es lo mismo dirigir una fábrica que dirigir una empresa con producción y venta. Ni dirigir una fábrica tras un proceso de compra que una comenzando de cero. En la segunda, las dificultades están en la selección de las personas, la urbanización, el seguimiento de la construcción e instalación de los procesos, la formación, pero todo dentro de un ambiente de creación de algo nuevo, positivo, ambicioso.

    Cuando la fábrica a gestionar es una empresa adquirida, la situación se complica sobremanera. A menudo atraviesa dificultades y los sindicatos están esperando al nuevo accionista «de uñas» ya que lógicamente se necesita reestructurar la sociedad, y eso, muchas veces supone despidos. Lo más complicado es ganar la confianza de los sindicatos y, al mismo tiempo, animar a las personas a apostar por el proyecto aún desconociendo si van a estar «afectadas» por un hipotético plan de reestructuración. Tarea harto difícil y que necesita de unas características personales de liderazgo extraordinario.

    Selección de Candidatos. Quizá el aspecto principal:

    Si tuviésemos que dar algunos consejos a la hora de seleccionar un directivo transnacional, la formación en los aspectos siguientes resultaría absolutamente necesaria:

    1. Apertura/Estar abierto a…: Nuevo Pensamiento; abierto a nuevas ideas y formas de entender; aceptar lo distinto / aceptar a extraños. Actitud proactiva en conocer a diferentes personas. Fácil y rápida aceptación de personas y comportamientos que sean diferentes.
    2. Flexibilidad: Comportamiento flexible/adaptable. Cambio de comportamiento para adaptarse. Flexibilidad en sus juicios. Mantenimiento de una actitud flexible . Mente abierta. Estudio de idiomas. Se esfuerza en aprender y practicar idiomas.
    3. Autonomía personal: Motivación interna, conducida por un claro sentido de la dirección y unos valores claros. Enfoque en los objetivos. Concentración en lograr los objetivos a pesar de las distracciones.
    4. Fuerza emocional: Resistencia/Poder de recuperación. Dinamismo/capacidad de reacción frente a los fallos/fracasos. Capacidad de afrontar. Equipado con formas efectivas de lidiar con la presión y el estrés. Espíritu de aventura; con ganas de probar nuevas experiencias.
    5. Perceptividad: Sensibilidad a los medios no verbales de comunicación. Conciencia reflejada. Consciencia de la impresión que se causa en los demás.
    6. Escucha activa: Ser buen oyente. Asegurarse de una correcta comprensión.
    7. Transparencia: Claridad en la comunicación. Usar lenguaje claro y directo. Exponer las intenciones. Clarificar el qué, el cómo y el por qué de nuestras acciones/intenciones.
    8. Conocimientos culturales: Recopilación de información. Tomarse el tiempo para conocer otras culturas. Valorar las diferencias. Expresar abiertamente el reconocimiento de las diferencias.
    9. Establecer buenas relaciones(influyentes): Hacer que las personas se encuentren a gusto y en confianza. Tener una gama de estilos: adoptar el estilo que mejora se adapte a la audiencia. Ser sensible al tema. Buscar los que toman las decisiones.
    10. Sinergias: Creación de nuevas alternativas. Utilizar las diferencias culturales para sintetizar nuevas opciones.

    Otro de los secretos mejor guardados sobre la gestión transnacional es la incomprensión hacia el directivo por parte de su propia compañía. Cuando una persona se traslada a una filial, está absolutamente concienciada de que su gestión fuera de la casa matriz será complicada pero no cuenta con dos desagradables sorpresas: la primera es la continua lucha con la casa matriz para defender sus ideas frente a las ganas de dominar la filial de las personas de la central. La segunda, es su incapacidad para defenderse de las críticas que sus propios compañeros le harán en las luchas internas por el poder.

    Conclusiones

    Necesitamos comprender el profundo, complejo y acelerado cambio de paradigma que estamos viviendo como consecuencia de la globalización y de su impacto en nuestra economía. Discutirlo y consensuar un programa de actuación se nos antoja necesario y urgente.

    Organizar estas seis propuestas requiere un conocimiento internacional de primer orden. Se trata de diseñar una estructura de inteligencia y diplomacia corporativas, seleccionando, formando y definiendo la estructura de apoyo y los procesos de actuación.

    En segundo lugar, para los parques, hay que definir los países objetivo, negociar los lugares, costes, definir e implantar la forma de funcionamiento y clusterizar si es posible el entorno, además de diseñar la financiación ad hoc para las empresas que se incorporen al parque.

    Para las compras, se trata de organizar una estructura pública o privada que gestione toda la cadena de valor de la compra desde la selección de proveedores hasta el envío de la mercancía pasando por el aseguramiento de los tipos de cambio.

    En el desarrollo de proyectos integrales hay que utilizar la inteligencia y diplomacia corporativas para conseguir la información de los proyectos con antelación suficiente, diseñar la financiación necesaria, definir la estructura jurídica para acceder a los proyectos y analizar cómo premiar a las empresas tractoras.

    Hay que abordar la palanca de conquista de mercados técnicamente, con un senior expatriado durante dos años que sea capaz de orientar a través de la información y de su experiencia a las empresas del sector previamente definido como estratégico.

    Solamente los mejores serán capaces de sobrevivir en este mundo globalizado y la competencia en talento es y será desequilibrada: China forma más ingenieros que EEUU y Europa juntos. En Euskadi se titulan 3.400 ingenieros por año, en India 480.000 y en China 1.800.000.

    De estas cinco propuestas anteriores se infiere la necesidad de preparar personas para la gestión transnacional que debería abordarse en un programa de formación de primer nivel, inexistente actualmente en nuestro país. La formación debería cubrir en principio la diplomacia corporativa y en segundo lugar ofrecer un postgrado dedicado en exclusiva a la internacionalización, en el que se abordarían temas como la globalización, la selección de países, la multiculturalidad y el liderazgo transnacional además de la gestión global del negocio.

    «Si conseguimos superar las adversidades hace años, volveremos a hacerlo». Esta frase, repetida hasta la saciedad, es falsa. No ha habido época alguna parecida a la actual. Evidentemente, hemos vivido situaciones muy difíciles, pero nunca en un contexto tan complejo como el de hoy en día. No podemos esperar a que otras economías se recuperen para hacerlo nosotros. Debemos tomar decisiones como si fuéramos nosotros los que tenemos que tirar de los demás. Sólo así seremos capaces de competir eficazmente.

    Estamos viviendo un cambio de paradigma. No estamos ya en una crisis competitiva que se pueda superar simplemente exportando más. Hemos de iniciar otro camino: instalarnos en los mismos lugares desde los que hoy nos llega una competencia cada vez más potente. Hemos de aprender a considerar aquellos mercados como nuestros con la misma naturalidad y conocimiento con las que hoy hablamos de nuestros clientes tradicionales. Hemos de entender a los trabajadores como parte de un único equipo transnacional. La paradoja es que sólo así volveremos a poder crear empleo en nuestro entorno actual. El riesgo, que no podamos llegar a tiempo. La promesa: liderar una plataforma industrial global que nos permita crecer sin perder bienestar, acompañando el desarrollo de los recién llegados al mercado mundial.

    Tenemos las capacidades. Se abre ante nosotros una ventana de oportunidad. Aprovechémosla.


    Notas

    1. The World is Flat por Thomas L. Friedman en Picador, 2005

    2. The Second World: Empires and Influence in the New Global Order por Parag Khana en Random House, 2008.

    3. Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), también conocidas por sus siglas en inglés como (IFRS), International Financial Reporting Standard. Constituyen los Estándares Internacionales o normas internacionales en el desarrollo de la actividad contable.

    4. El gobierno vasco ha realizado en este sentido, a través de una serie de informes, un trabajo muy bien estructurado que aporta una visión de las tendencias más importantes que van a dominar el mundo los próximos años. Es un buen resumen del informe realizado por la CIA: «2025: A transformed world» y del libro de Jacques Attali «Une breve histoire de l’avenir» que, a mi modo de ver, son imprescindibles para entender el mundo. Si los complementamos con «Globality» de Boston Consulting Group (BCG) y con «El Segundo Mundo» de Parag Khana, tenemos una visión panorámica de lo que está ocurriendo y va a ocurrir en los próximos años. En este último libro, además, se nos muestran claramente las pautas actuales y futuras de la geopolítica que, sin lugar a dudas, determinarán el devenir del mundo.

    5. Declaraciones disponibles en http://www.china.org.cn/china/2010-05/27/content_20126447.htm

    6. The Fortune at the Bottom of the Pyramid por C.K. Prahalad en Wharton School Publishing, 2004.

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