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Plan de negocio de un proyecto de pequeña escala

Para hacer el plan de negocio de un proyecto de pequeña escala no valen las herramientas de predicción de los lanzamientos de productos de consumo masivo, pero tampoco la improvisación y el voluntarismo. Una pequeña guía en siete pasos y algunos consejos que utilizamos con nuestras incubadas.

Normalmente se considera el plan de negocio como la herramienta fundamental para evaluar un emprendimiento. Y normalmente lo es. Por desgracia, con los años, nos hemos dado cuenta de que no atendía a nuestras necesidades.

  1. Visto en perspectiva, las continuas desviaciones sobre las proyecciones de ingreso no pueden achacarse sólo al empecinado optimismo de los emprendedores. Las herramientas de estimación, cuando no se trata de negocios de gran escala cuyo plan de negocio incorpora estudios de mercado y encuestas, son prácticamente inútiles. El mundo de los emprendimientos de pequeña escala es un mundo en el que los resultados dependen del recorrido: si abres una puerta -un cliente determinado, una alianza- se abre un mundo tras él que es completamente distinto del que se te abre si tu primer cliente es otro y aún si llegas a él en un momento posterior los resultados serán distintos.
  2. Lo que el emprendedor de base necesita para armarse de cara a un proyecto no es tanto un cálculo de flujos de caja como un programa de trabajo que fije la apuesta en términos esfuerzo-resultados en un plazo aceptable, normalmente entre seis y nueve meses.
  3. Lo que la valiosísima experiencia de las incubadoras -y la nuestra propia- nos cuenta es que la mejor ayuda que se le puede prestar a un proyecto naciente es abrir un diálogo orientado a clarificar objetivos, delimitar esfuerzos y calendarizar resultados esperados, aportando sobre todo claves de comercialización y -si es posible- agenda tanto para contraste como para comercialización.

Lo que nos interesa es que el equipo que emprende un proyecto se plantee una serie de cuestiones básicas y que, en coherencia con ellas, acabe elaborando un plan de tareas bien calendarizado y ordenado. Se trata de que los impulsores puedan primero plantearse si la idea es asumible dados los recursos -de conocimiento, de financiación, etc.- a su alcance, y finalmente evaluar sus resultados

Primer paso: ¿quiénes somos y hasta dónde está dispuesto a llegar cada uno?

pirámide del compromisoLa respuesta al quién no es solamente un listado de nombres y apellidos, sino sobre todo un listado ordenado de acuerdo a la pirámide del compromiso, donde respondemos a cuatro preguntas:

  1. Quiénes conocen el proyecto.
  2. Quiénes, de estos, han manifestado que les gusta al punto de que lo apoyarían en una conversación con terceros.
  3. Quiénes de los que les gusta, se implicarían más, colaborando o trabajando en él.
  4. Quiénes de éste último grupo, forman la matriz del proyecto, su demos, es decir, aquellos que entre si se reconocen como iguales para todo lo que suponga tomar decisiones que afecten a la empresa. No se trata de que aceptemos «votar juntos», se trata de que cada uno acepte que cada uno de los demás, pueda tomar en solitario decisiones estratégicas, aún sabiendo que se puede equivocar. Lo importante no es que uno sea más falible o no que los demás, sino que haya un fondo común sólido -de ideas, de valores- que otorgue a cada socio la convicción de que sus errores serán bancados por los demás sin buscar culpables ni generar rupturas.

Este último grupo y sólo este último grupo ha de ser el de los socios. Entre los anteriores buscaremos colaboradores y personas desde las que crecerá el proyecto. Con ellos y con el segundo grupo -los adherentes- realizaremos los contrastes.

Por supuesto, en el diseño del «nosotros» hay matices, que tienen que ver con la naturaleza y objetivos del proyecto. Distinguimos normalmente entre tres tipos de emprendimientos de pequeña y mediana escala:

  1. Contextuales: basados en un conocimiento particular y una perspectiva sobre el mundo común. Son las empresas «ideológicas», en las que el valor depende precisamente de ese conocimiento y esa mirada característica: consultoras, empresas de contenidos, innovación… en general aquellas cuyo trabajo está orientado hacia lo social más que hacia la producción de objetos o servicios estandarizados. Aquí responder al quién -es decir, delimitar los socios de los colaboradores- a veces puede resultar cruel, pero es necesario. La respuesta correcta no es con quién queremos trabajar sino a quién, realmente, consideramos parte de esa comunidad generadora de conocimiento en pie de igualdad. El resto serán colaboradores o personas en formación, pero no podrán ser socios… entre otras cosas porque muy posiblemente no pueden llegar al mismo nivel de compromiso.
  2. Plataforma: corresponde a aquellos emprendimientos en los que la empresa es una mera plataforma para la facturación de los miembros de una red cuyos nodos son autónomos. El ejemplo típico sería una cooperativa de traducción. En este tipo de empresa, el «nosotros», los socios, tiene que estar limitado a aquellos que no piensan en la empresa como una «proveedora de clientes» para si, sino como un proyecto al que están dispuestos a dedicarse en si mismo: comercializando, administrando, controlando la calidad del trabajo desarrollado, asegurando plazos.

    Siguiendo con nuestro ejemplo, en una empresa así, los traductores, participan del proyecto, pero no son los que interactúan para su desarrollo. Están por tanto en un escalón diferente de la pirámide del compromiso. Hacerles socios supondría repetir el tradicional problema de las cooperativas de consumo: la falta de implicación en la gestión de los que no trabajan en ella cotidianamente, la aparición inevitable de representantes y luchas de poder.

  3. Cadena de montaje: en procesos complejos, distintos equipos asumen distintos objetivos y momentos de la producción. Algunos de ellos son en si mismos comunidades contextuales, otros no, pero en conjunto la empresa es una plataforma donde los sujetos son equipos en vez de personas individuales. Nuestra forma de encarar estos proyectos es tratarlo como un haz modelos diferentes en el que cada equipo o subproyecto ha de responder a cada una de las preguntas y definir su demos y su plan de negocio, discutiéndose luego en conjunto el proyecto global hasta encontrar el encaje óptimo de cada pieza, que incluirá también la forma jurídica que toma cada uno y su relación con el conjunto.

Segundo paso: ¿qué queremos ser para nuestros clientes y entorno?

Se trata en realidad de dos preguntas diferentes que juntas conforman el centro del proyecto. Imaginemos que estamos haciendo un periódico local. Nuestros lectores potenciales son el entorno, nuestro clientes los anunciantes y suscriptores. ¿Qué queremos ser para ellos? Podríamos responder cosas como «el sitio especializado en contenidos locales más visitado/respetado/valorado de la ciudad» o «el lugar donde la gente va a buscar contraste a las noticias del periódico tradicional», etc.

Tercer paso: ¿por qué los clientes van a sacrificar una porción de sus ingresos por nosotros?

Cada producto, cada servicio que lanzamos al mercado tiene que ser entendido por los clientes a los que nos dirigimos como algo por cuyo disfrute o existencia merece la pena que sacrifique una cierta cantidad de su dinero. A fin de cuentas si vendemos algo es porque los que compran sienten que lo que hacemos les genera sentido para sus propios objetivos.

La respuesta a esta pregunta se puede dividir a su vez en otras tres:

  • Necesidad: ¿por qué nuestros clientes van a querer pagar por ese producto?
  • Calidad: ¿por qué no les defraudará?
  • Confianza: ¿qué señales les harán confiar en nosotros?

Sigamos con nuestros ejemplos. La empresa de traducciones podría responder:

Respondiendo a las necesidades de inmediatez creciente entre las empresas, ofreceremos un servicio de traducciones online que se entregarán en un máximo de 24hh a precios de mercado, con la calidad garantizada por un equipo formado exclusivamente por traductores jurados.

Mientras nuestro medio local podría presentarse como:

Dada la dependencia de la publicidad del ayuntamiento, el periodismo local ha perdido credibilidad en nuestra ciudad y existe una demanda de información independiente y precisa sobre la actualidad que en este momento sólo esta cubierta parcialmente. A esa demanda queremos responder con un periódico que no aceptará publicidad institucional. Para ello aseguraremos nuestra sostenibilidad sobre las suscripciones e impactaremos en la realidad local mediante eventos y servicios que generen red social entre los vecinos y lectores y valor para los pequeños anunciantes.

Cuarto paso: objetivo de sostenibilidad

En principio, todo proyecto de pequeña escala debería apostar por alcanzar su sostenibilidad (el punto en que los ingresos permiten cubrir los costes directos de la actividad -herramientas, local, contables, viajes, proveedores y colaboradores imprescindibles, etc.- y generar unos ingresos mínimos aceptables -al menos durante una primera etapa- para el equipo de socios trabajadores) en un periodo comprendido entre los seis y nueve meses desde el comienzo de actividades.

Quinto paso: líneas de tareas y evaluación de horas y recursos empleados

En un emprendimiento de pequeña escala tres son las principales líneas en las que es necesario definir tareas:

  1. Infraestructura: ¿Necesitamos una web, dominios, correos? ¿Oficina? ¿Un lugar donde recibir a los clientes? ¿Van a ser visitados? ¿Atendidos a través de la web? ¿Por teléfono? ¿Qué otras cosas? ¿Cuáles de ellas forman el mínimo para poder dar un servicio suficientemente bueno? ¿Cuánto cuestan?
  2. Producción: ¿Elaboramos productos y los vendemos después o están personalizados y no tiene sentido hacer nada si no ha habido una venta antes? Si hay que producir un stock, aunque sólo sea para demostraciones, ¿cuántas horas de trabajo nos llevará? ¿De quiénes en el equipo?
  3. Comercialización y posicionamiento: ¿Qué acciones es necesario emprender para llegar a nuestros clientes potenciales? ¿A cuántos de ellos vamos a llegar mes a mes? ¿Cuántos recursos (tiempo de los socios, viajes, publicidad, etc.) vamos a emplear y cuánto cuestan?

Tras este primer acercamiento detallaremos punto a punto en tareas concretas todas las respuestas que hemos dado a las preguntas anteriores.

Por ejemplo, nuestra empresa de traductores podría necesitar una web con ciertas características, una sala con Internet y dos puestos de trabajo, contactar con unas dos docenas de traductores jurados para contrastar su disponibilidad y precios, encargar unas traducciones de prueba a un cierto número de ellos, realizar un mailing en papel a responsables de empresas en proceso de internacionalización, organizar una agenda de visitas para explicar a un grupo seleccionado de potenciales clientes sus servicios, aparecer en medios de comunicación con una historia que les permita transmitir las ventajas y novedades de su producto y comenzar un blog a partir de cual empezar a tejer red con su entorno potencial de proveedores, clientes y prescriptores.

¿Cuántas horas supone cada cosa para cada socio? ¿Qué gastos genera cada cosa?

Sexto paso: calendarización de tareas y gastos

Tras hacer el listado de todo lo que hay que hacer, se ordenará temporalmente. Qué se hace o se compra cuándo. El resultado se ordena en dos tablas:

  1. tareas concretas de los socios. No se debe olvidar el tiempo que lleva buscar proveedores, el que los proveedores tardan en entregar las cosas y el que lleva a los socios controlar el conjunto del proceso
  2. pagos y gastos estimados a realizar mes a mes.

Séptimo paso: necesidades de ingresos y financiación

Ahora tenemos un calendario de gastos y un número de horas que los socios deben dedicar mes a mes que culmina en algún momento entre el sexto y el noveno mes. ¿Hasta qué momento del plan los gastos están cubiertos por las aportaciones de dinero de los socios? ¿Las horas que puede dedicar cada uno cubren el conjunto de tareas a realizar? ¿En qué momento cada uno de los socios ha de incorporarse en exclusiva al proyecto?

Con esos datos -los gastos previstos, el dinero aportado y el momento en que cada socio debe empezar a cobrar y cuánto- elaboraremos una nueva tabla con las necesidades de ingreso mes a mes que han de proveer las ventas. Cuando las veamos nos daremos cuenta de si son asumibles o no y también de si el esfuerzo de comercialización propuesto es sensato o se queda corto.

Si se queda corto o puede quedarse corto puede deberse a dos cosas, la primera que el proyecto sea difícilmente sostenible o tenga un nivel de riesgo muy alto. En ese caso volveremos a comenzar todo el proceso, buscando servicios o productos complementarios o alternativos a nuestra oferta original que colaboren a la viabilidad del proyecto.

Pero hay otras causas por las que un plan de negocio nos puede mostrar agujeros temporales si el capital aportado por los socios no es muy grande:

  1. Los tiempos de producción. Por ejemplo, si queremos vender servicios sobre un software y para desarrollarlo necesitamos colaboradores durante más tiempo del que podemos pagar con los aportes de los socios
  2. El ciclo comercial, es decir, el tiempo que pasa entre que se contacta a un potencial cliente y el momento en que contrata un servicio o producto, varía mucho en función del lugar y la oferta. Ciclos comerciales largos pueden poner contra las cuerdas la tesorería con facilidad.
  3. El ciclo de pagos y cobros: si nuestros proveedores cobran a 30 días y nuestros clientes pagan a tres meses (como la mayoría de las grandes empresas) o aún más (como las administraciones locales), el desfase es inevitable si no se cuenta con un «colchón propio» o un mínimo «pulmón financiero»

En estos casos y otros similares intentaremos calcular que disponibilidades extra de efectivo requeriremos en cada mes y cuánto a lo largo del proceso. ¿Pueden alcanzarlo los socios por si mismos? ¿Es necesario un socio financiero? ¿Un crédito? ¿Prestamos o bonos en el entorno de amigos, colaboradores y familiares? ¿Entre otras empresas amigas o potenciales clientes que conocen el proyecto? Tocará entonces sondear, preguntar, asumir seguramente algún sacrificio económico extra también. Pero habremos alcanzado la primera meta: tendremos el camino a seguir trazado y las herramientas para hacerlo seleccionadas.

¿Esto es todo?

Ahora tenemos un primer boceto de nuestro plan de negocio, sus objetivos de ventas y sus necesidades de financiación. ¿Es hora de ponerse ya a ejecutar? No. No todavía. Ahora toca hacer los contrastes con personas del entorno -que seguro ayudan no sólo al contraste sino a mejorar proveedores y ganar oportunidades comerciales.

Pero sobre todo toca «personalizar» la responsabilidad. Un plan de negocio tiene más posibilidades de tener éxito cuanto más se parezca a «Ocean’s eleven» y menos a una declaración de intenciones. Cuando el plan general está ya muy trillado es cuando llega el momento de la asunción por cada uno no sólo de tareas, sino de objetivos de su propio aporte y fechas para su consecución. El voluntarismo y el optimismo exacerbados no son en absoluto positivos aquí. La convicción y el compromiso fuerte son imprescindibles.

Y una vez llegados a este punto, cuando nuestro proyecto está articulado como un conjunto de cosas concretas a hacer en momentos precisos por un equipo comprometido a hacerlas en el que cada uno sabe qué necesita conseguir que ocurra, es cuando la aventura de verdad comienza y tenemos una empresa en marcha.

«Plan de negocio de un proyecto de pequeña escala» recibió 1 y , desde que se publicó el 11 de marzo de 2012. Si te ha gustado este post quizá te gusten otros posts escritos por Natalia Fernández

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